知识英雄——影响中关村的50个人 赵威做PC
1988年8月进入方正，在经营部从事出版系统的市场推广工作，1989年初，出任经营部副主任。 1990年负责筹建方正第一个分支机构华南服务部（广州），为公司在全国建立分公司网 积累了宝贵经验。 1992年奉命组建方正计算机系统工程公司。 1995年初，成为方正最年轻的副总裁，同年12月，任方正（香港）有限公司执行董事。 1996年中，开始负责方正集团信息产业在国内业务的日常管理。在经营、财务、行政管 理等各方面进行了一系列改革实践。 1992年初，方正广州办事处负责人、26岁的赵威返回北京总部时对公司领导说：“ 很高兴能回到北京，回来以后，不管部门大小，我仍然希望能独立地管一个部门。”这就是渴望发展空间的赵威。 公司满足了赵威的要求，让他单独成立电子设备部，任主任，做PC和通用产品，挖掘出版业务以外的新市场。 公司给了赵威一个宽广的空间，但没有给赵威一支队伍和现成的基础。只有一个人的赵威现招了四个人，在公司一楼的角落里占了三分之一的办公室和一张半办公桌，开始做PC。 今天看来，赵威成功的不易不仅仅在于他出发时的基础不好，更为重要的是PC当时并不 是方正的主业，也不太被公司同仁看重，但赵威就是凭着在PC业务上的出色业绩成为方正最年轻的副总裁，成为方正（香港）有限公司执行董事。香港方正总裁张旋龙在祝贺赵威 当选香港方正执行董事时说：“香港上市公司中，如果没有家庭的背景，像你这样29岁就成 为执行董事的，微乎其微。” 和别人的认识不同，赵威从一开始就不认为他做PC没戏。“一个人在公司里面最重要的 是空间，而不是眼前是怎样的一个基础。今天给你一个很大的平台，给你一支很好的队伍， 但如果没有空间了，再好的平台也就到此为止了。”赵威相信“空间就是机会，空间才标志 着未来业务上的潜力”。 要做就做独家总代理 赵威做PC始于代理AST，在没有多少广告支持的情况下，赵威半年做了5000多万元的销 售额，成为ASTPC中国最大的代理之一。对此，赵威并不是太满意。“当时，中关村一半以 上的公司都在卖AST，联想代理AST非常成功，我们曾经和AST提过，希望AST能把方正和联想 放在同等的地位看待。我们的理由是我们和联想一样都是全国著名的公司，都有一个全国性 的分销体系，但AST的意思是———这件事情不可能。” “AST这样说，有它的道理，因为它和联想合作的时间比较长。AST如果能改换一下口气 ，比如对我们说，今天不可能，明天也许有可能，我们还可以讨论，但他们说‘这不可能 ’，实在让我们很不平衡。” 1992年，方正开始在全国筹建分公司，具备了独立做一个更有市场潜力品牌的实力，此 时的AST能够给予方正的资源对于想独立开拓一个市场空间的方正来说已经不是一个理想的 品牌了。 赵威找IBM，时值IBMPC在中国的最低潮，IBM急于在中国上规模。赵威于是对IBM说：“ IBMPC要在中国迅速提升，需要在中国找一个有地位的公司合作，这个公司在全国要有自己 的销售网，而且，这个公司最好在北京而且经营机制灵活，这个公司可能是谁呢？联想已经 做了AST，四通做了康柏，这样的公司只剩方正了。”赵威所有观点IBM都承认，很希望和方 正合作，但IBM无法承诺方正要做独家总代理的要求。 赵威把独家总代理降到了北京地区独家总代理，但IBM还是没有办法承诺。“IBM在理念 上就认为分销体系有7家代理是最佳体系，改成独家总代理不是一个IBM中国分公司能够作主 的事情。”另外，IBM还不准方正为486／66做广告，当时486／66属于“巴统”对中国禁运 的物品，尽管AST486／66广告满大街都是，但IBM对赵威说：“IBM是老大，只要IBM大张旗 鼓地做，马上就会被告状。” 赵威去谈HP的时候，心里就很明白，HP在中国有很好的代理体系，所以，提独家总代理 是一个不合理的要求，“不可能，也不现实”。 但方正要做独家总代理的心并没有死，在张玉峰、张旋龙的努力下，方正最后终于和Di gital一拍即合。Digital急于进中国，但当时它“在中国连一个管PC的都没有”，所以，Di gital答应了方正做独家总代理，赋予了方正很大的权力，并给予了很多优惠条件，以致于 当时中关村把方正称为Digital第二。 一年多冲进中国市场前三强 方正第一单订了700万美元的DigitalPC，下面该怎样做？赵威有他自己的思路。“当时 很多人热衷于在中关村炒货，机器炒来炒去看似很热闹，一台机器搬三次说卖了三台机器， 但实质还是一台机器，搬三次，没有产生任何有价值的东西，只增加了成本或者说大家瓜分 了本来就很薄的利润。” 赵威的新思路是用最快的方式把货发到全国，透过分公司体系，到达最终用户手中，而 不是在北京倒来倒去。赵威认为“只有这样才快”。 在价格体系上，赵威要“在无序中找有序”。当时中关村价格体系很混乱，唯独Digita lPC保持了一个很好的价格体系，每层都有合理的利润。“Digital是后来品牌，而且，当时 DigitalPC无论在全球还是在中国名气都不大，所以，如果想让经销商用心经销DigitalPC， 必须先要保证让代理商多赚钱。如果他挣的钱和经营AST一样多，他一定没兴趣，因为AST可 能5分钟就能推销出一台机器，而Digital可能要讲一个小时，但如果能让经销商赚两倍的钱 ，他就会觉得那55分钟闲着也是闲着，卖Digital划算。” AST486／66卖2万元的时候，Digital486／66卖2．8万元还供不应求，这样的价格就能 使赵威有很大的空间给经销商很好的利润。赵威能让Digital保持一个高价位是因为他清楚 经销商相互杀价把利润降到最低的根源在于压了很多货的缘故。“我们并不希望代理大量压 货，一压货就急于脱手，一急于脱手就会把价格搞乱。我们把货囤在自己手上，压到方正各 个分公司，经销商要十台拿十台，而不是一下吃进一百台，然后再自己去分，分来分去就会 把市场分乱。”没有库存的压力，谁不想把货卖个好价钱，经销商都遵守全国统一的价格， 大家都有好利润这一个良性循环。加上当时的DigitalPC有自身的一些特点（六个扩展槽， 便于中国用户插接具有中国特色的汉卡和防病毒卡等），在用户一方的感觉是，Digital这 种机器就应该卖2．8万，并不觉得它比AST贵而不买。 AST、康柏在中国还没有一支专门做大客户队伍的时候，赵威就成立了一支做大客户的 队伍。“Digital在大客户那里有市场，它的资源我要用起来。” 赵威的努力没有白费，1993年几个月时间之内，方正独家代理DigitalPC营业额到达1． 5亿，1994年翻了三番达到5个亿，列当年中国PC市场排名第三，比HP十几家代理同时做的销 量还要大。 赵威已经证明“独家总代理也可以做成功”，但进入1995年，Digital还是比较匆忙地 寻找了几家新总代理，形成多家总代理模式，但这几家总代理不到一年的时间就各自退了出 去，“因为它们在PC市场上根本就没有大的投入和很强的能力，无外乎是觉得DigitalPC已 经成了气候，可以有利可图了。” 这次多家总代理取代独家总代理的变故，让赵威感到很惋惜，因为赵威“高利润高速增 长的体系”必须要有独家总代理的资格作为保证。“一个体系被破坏以后，就不可能再建立 了。形成一个价位是困难的，一旦形成了，大家都会遵守，而一旦被外力破坏，就很难再建 立起来了。因为规矩一旦被打破，大家都会比着不遵守规矩，谁心里都清楚谁遵守了规矩谁 一定最吃亏。” 赵威不是偏激地认为，独家总代理的统一调度就一定比多家总代理制好，但在当时的 情况下，赵威坦言方正和Digital在各自目标发展的追求和自我利益保护上存在很多分歧。 但“Digital毕竟是厂商，我们是代理，它比我们更有主动权，因为品牌是它的，产品也是 它的。” 第一台PC就要挣钱 尽管Digital找了多家总代理，方正也没有赌气退出，仍然做Digital总代理，而且一直 是销售量最大的总代理。方正继续做DigitalPC，量虽然没有下来，但利润受到了影响，再 想像以前那样高速发展更没有可能了。 追求增长速度的赵威认为到这个时候自己只有一条路好走———做自有品牌。“只有做 自己的品牌，才可能把命运掌握在自己手中。” 1995年7月6日，方正总裁张玉峰和赵威去深圳看了包括IBM在内的一系列工厂，最后决 定在10月15日推出方正PC。好事多磨，本来要在9月份交工的方正PC南方工厂没有如期完工 ，张玉峰说，方正电脑上市日期不能推迟，就这样方正第一批3000台PC是委托生产的。 方正做自有品牌PC的要求是从第一台开始就挣钱，而不是像有的厂商要了市场没了利润 ；要了利润就没了市场，左手右手总是不能协调好。 一开始就挣钱，一方面是因为1995年方正在香港上市的利润压力，一方面和赵威自己对 PC的理念和认识有直接的联系。“方正电脑和方正企业的形象应该和联想是一样的，我不希 望方正PC刚开始介入市场时就把这个定位破坏了。形象一旦破坏以后，重新塑造就很难 了。给大家形成一个低价位低质量的产品形象，以后，再想调整就很难了。” 对于用低价格抢市场，占了市场再挣钱的操作方法，赵威不敢同意。“PC的可替代性太 强了，靠低价占市场，你能做，他也能做，没有价值。占了市场以后，一旦想要回到一个合 理的价位，获得合理的利润的时候，这个市场就会被新的低价者占据，最后什么都没得到。 ” 另外，赵威也不想盲目地扩大市场份额。“这样可能会带来管理、经营、生产、服务跟 不上的问题。”方正PC的路是稳定发展的路———1996年4万多台，1997年13万多台，1998 年要做到25万台。“国内品牌中，方正PC1995年最多算第五，1996年第四，1997年第三，19 98年我们争第二。” 从AST到Digital，从Digital到方正PC，“回头一看，是一个必由之路。没有AST，我们 做不了Digital，一下把整个中国市场全交给我，没有做AST的积累我会不知如何是好；而没 有做过Digital独家总代理，就没有推出方正电脑的积累和基础。” 我没有走捷径 赵威在最不容易做出新意的PC上做出了新意，成绩骄人，1995年被提拔为方正副总裁。 29岁成为方正最年轻的副总裁，30岁成为方正主持国内业务的常务副总裁，赵威感谢公司给 了年轻人机会，同时他认为自己的成长没走捷径，也没想走捷径。“如果抄了捷径，早晚会 为此付出代价。” 那么，怎么才能像赵威这样不走捷径地“年轻有为”？“首先，要脚踏实地先把能做好 的事情做起来，通过这些事情让领导感觉到你能做更大的事情。如果连小事都做不好，领导 怎么可能再给你更重要的工作。”而且，“大事情并不多，刚到一家企业的年轻人很难轮到 去做惊天动地的事情，但年轻人可以在一些小事情上，让领导感到你的风格。”1988年，赵 威刚入方正，是排版系统最早的经营人员，当他把排版软件的十三种字体所能体现的功能都 表现在一张纸上递给公司领导的时候，当时的主管很欣赏地把这页样张压到了自己的玻璃板 下。今天方正出版公司用的报价单体系、合同单体系和执行单的体系都沿用了赵威在1989年 制定的体系。“没有人要我这么做，我只是觉得当时的体系不好，自己就做了。” 赵威的第二个经验是积极主动。“年轻人和他的上级权限划分在哪里？这在外企可能划 分得比较清晰，但在国内企业里面，可能并不是划分得很确切。年轻人能够做多大，更多地 是靠一个磨合过程。年轻人几件事情做好了，这个权限自然会放下去。我刚做PC的时候，张 玉峰老师听了几次我的设想和思路，就对我说，该怎么卖你自己定吧。” 赵威的第三个经验是“一定不能事事都请示领导”。“事事请示，事情就会做不下去。 10件事9件都请示领导了，第10件事为什么不请示？你觉得不舒服，领导也会觉得不舒服。 事事请示会把自己束缚住。但如果在开始的时候， 就能根据事情的重要程度决定请示领导还 是独自处理，3件事，请示2件；5件事，请示3件，以后碰到10件事，可能只需要请示3件就 行了，剩下的事情，自己处理。这样就和上级建立了惯例，也只有这样年轻人才能逐渐地独 当一面。” 赵威的第四个经验是“为人得不到承认，可能一切都不会被承认”。赵威很高兴自己在 最近两次民意测验中得票都很高。赵威能够做好人的工作是因为他坚持待人诚恳。“千万不 要去骗人，对于谎言，聪明人当场就会明白，只不过有人戳穿，有人不去戳穿；有经验的人 ，回去想一下就能明白了；既不聪明，又没有经验，但是他还有朋友吧，朋友两句话也就点 拨明白了。因此，骗了人，早晚大家都能看明白。” “在人生的过程中，有青春期；在工作的过程中，也有青春期。有一点成就的时候，很 容易觉得自己是天底下最强的，什么事情都能干，别人的话都听不进去了。就像学开车，新 、老司机都比较谨慎，就怕那种不新不老的。”在此种心态下，很年轻就身居要位的赵威对 于不同意见者会一次又一次地和他讨论，一次不行两次，两次不行三次，赵威的经验是“讨 论个三四次问题就解决了”。所以，很多人会感觉赵威很自信，但是不会觉得他很猖狂。所 以，赵威不会和一个人关系搞得很紧张，因为“我做的每一件事情都不是针对某一个人，而 是针对某一件事，为这件事，我和你吵起来，但到一定火候，我会及时刹车，冷却一下再继 续谈，不谈是不行的，因为事情还是非做不可。”赵威很策略。 赵威认为自己能够成长得很快，还有很重要的一点，就是遇上了好领导。“做PC时，是 直接对张玉峰总裁负责，在张总那里，学到了很多为人风格和工作风格，特别是面对市场机 遇时的魄力和果断，那段工作受益匪浅。今天在张兆东总裁那里我又学到了旺盛的工作热情 和妥善处理好各种关系，保持团队发挥最佳能力。” 从PC到整个公司 做PC是做产品，做执行副总裁，赵威要操心的是整个公司。1997年初，赵威上任后，针 对市场调整了出版公司的结构。“出版公司原来是按产品分类，这个部门卖93卡，那个部门 卖照排系统，还有部门卖网络系统，一个用户可能要找上几个部门才解能决一个问题，用户 买方正的产品，变成了用户要替公司协调内部的关系。各个部门各说各的观点，结论不 完全一样，用户莫衷一是从。” 调整后，出版公司按照行业划分出了报社、出版社、广电等专业领域，接到用户需求后 ，再到公司内部来互相配合，有什么问题，用户只要找一个人就足够了。“从原来卖产品变 成了卖专业集成。” 在赵威看来，企业起步的时候，赚钱是第一大事，稍微大一点，就要有特色的产品，再 往上走，马上就会遇到财务的问题，就要搞清楚哪些是真正的赢利点。“以前是按营业额来 算，但营业额可能有虚的成分在里面。比如，签了一个合同，说是100万，用户付了50万；5 0万的货，甚至大于50万的货都发出去了，这样营业额是100万；但后面能不能继续供货，钱 能不能收回来，都是问题，所以，要改成以收入来评估。” “另外，还要关注库存潜亏问题。老货要及时处理，今年方正的库存不会有超过1年的 货物。”通过公司上市后的锻炼，赵威现在在某种程度上可以称得上是个财务专家。赵威坦 言，方正在提升企业文化，建立完善的管理制度和人才竞争机制方面还有很多工作要做。 起跑很重要 赵威成为方正最年轻的干部、最年轻的副总裁，一个很重要的原因就是起跑时就跑在了 前头。“都是大学毕业，大家在起步的时候差距不会太大，就看谁起步得更快。我努力做的 事情总是希望比别人做得更好。” 有了要比别人做得好的压力，赵威主动请缨去各地开拓新市场。方正刚起步时，社会影 响和出差条件与今日不可同日而语，到了外地“真是两眼一摸黑”。他的程序是先找一个十 块多钱的小旅馆住下，然后找电话簿，把有关的电话全抄下来，“那时候，不像现在资料系 统这样发达，各地有哪些报社、印刷厂，联系人是谁都不知道。经常是我跟这个用户谈完， 没准又发现了更大的一个用户。”接着，赵威拨电话说希望能够上门拜访，经常碰到用户理 都不理，或者说没有这个安排或者说领导不在。一次电话不行，过半天，赵威会再打一个电 话 ，还不行，再过一个半天，赵威就亲自找上门。“好在北大这块牌子和王选老师的技术还是 有很好的含金量，如果换一个小企业，他们或许根本就不会见我。我去讲，他愿意听，就多 听一点，不愿意听就礼貌地跟我聊一会。如果死活不见，我就多等一会，最后他还是要见。 ” 赵威清楚地记得自己去宝鸡给一家印刷厂厂长讲照排，讲到后来，也没把领导讲明白， 因为他们根本就没见过计算机。最后赵威对他说：“上面是个电视机，下面是个铁匣子，不 用铅字了，用这套装置就可以制版了。”这家印刷厂的厂长这才点头算是明白了赵威说的是 什么。 赵威去海南，飞机晚点，夜里一点多才到，海南日报给订的隔壁小旅馆关门了。夜非常 黑 ，再回去找海南日报也没用了，看着出租车赵威也不敢坐，走了一段路也没看到一个小旅馆 。赵威要了一辆三轮车，终于找到了一家小旅馆。“地下室黑乎乎的，我没敢进去，又出来 了。”走到市中心，来到海南饭店，三百多元一晚，住不起，最后找到50元的旅馆，这才硬 着头皮住下来了。“当时出差在外真的没人管你，就是单枪匹马出去练，我曾经差点被抢。 ” 就这样拼命干，不到半年赵威就被提升为经营部唯一的副主任。后来，赵威觉得有独立 的空间才能得到独立的锻炼，所以，当公司考虑在外地建分公司，赵威就主动提出愿意去 广州。在广州只有赵威和另外一两个人，两年间就有1000多万的销售额。 两次差一点和方正失之交臂 赵威是方正难得的人才，但赵威在加入方正之初却两次差一点和方正失之交臂。 第一次发生在方正在北大贴海报招人，赵威递上了自己的简历，没两天就有通知下来让赵威班上的两个同学去开会，但没有通知赵威。“我感觉是没有道理，我自己觉得从任何角 度筛选，也筛不掉我。”赵威就找了去，“我说你们不要就不要了，把资料还给我吧。”负 责招人的说：“为什么要把资料还给你？”赵威得了理：“你们要开见面会，也没有通知我 。”负责招人的说：“60个人中有你啊。”就这样赵威参加了见面会。 赵威在方正实习一段时间后，将要进方正正式工作的时候，一个管经营的老师问赵威： “听说你在北大已经找了一个单位，现在很多外地的学生想留京，你已经留在北京了，是不 是能把这个机会让给别人？”听到这些话，赵威当时的想法很多，当然后来他明白了是什么 原因。自信的赵威又一次用自己的自信把自己留在了方正：“你们找一个人是看他有没有留 京的机会？还是看他是不是更适合做好这份工作？”说完这句话，赵威就回去了。第二天， 有人敲门让赵威正式上班去。“现在想起来，如果我随便答应了，到方正工作的机会也就错 过了。” 赵威是北大学生常务代表会议主席，像他这样的学生会干部，北大会帮助联系一些比较 好的政府部门。“但我当时的想法还是去企业，1988年是公司热，中关村也是在1988年上 了一个台阶。我自己觉得去公司是一种新的挑战，一种新的刺激，自己几年学生会锻炼，找 一种学术和社会的结合点可能更适合自己一点。” “当时方正并没有这么大，但是作为北大的企业，我想它一定有发展前景，我很留恋北 大的文化环境，又想去公司，因此当时的方正是最合适的选择。” “一个公司很大的时候，可能各方面的物质条件、市场基础都很好，但对个人的机会就 少了，反过来，一个企业刚起步的时候，各种条件都不太具备，但对个人的机会比较多 一点。” 当时的条件不是差一点，而是差很多。一间学生宿舍，住8个学生，但进了方正却要住2 0个人。然而“我比较喜欢事情从头做起，这对自己是一种锻炼。一个东西来得很容易时 ，去得也很容易，没有经过很多锻炼，将来很长的路走得很难扎实。” **** 采访手记 张永捷认为，“赵威做PC”这个标题未能完全概括赵威，她认为赵威最大的特点是年轻，赵 威 先是方正最年轻的干部，后是方正最年轻的副总裁。赵威是张永捷采访的第一个比她年轻的 人，所以，她对赵威年轻这一点，印象很深。如此看来记者并不是一个可以从事一辈子的职 业。 我也有些担心赵威嫌“做PC”这个题目不够“气魄”，不能恰如其分地反映他现在的形象和 职位，但如果以“年轻”作为标题又容易产生歧义，而且我以为“年轻”是形式问题，不 涉及实质。如果以“优秀”作为标题，吹捧的成份又显得太重了，尽管赵威的确是一个各方 面都十分优秀的人。小学考初中，全区统考第一名，初中考高中，全市统考第一名，中央电 视台曾经播放过一个反映中学生校园生活的电视剧，其中的男主角班长就是以赵威为原型塑 造的。这一点是采访结束后，赵威送我们下楼时，才想起来要告诉我们的。恰巧我又看过这 个电视剧，所以，现在每次想起赵威，总要想起那位穿T恤的班长，那个班长的个头好像也 不高。 赵威的人生顺得让人担心，他做什么都一帆风顺，从来没栽过，连小跟头也没有，最近他又 如愿以偿地找到了“完全按照自己设想”的女友。当我们问他“年轻时候过于顺利和成功， 会不会不利于性格的砥砺，经不起未来挫折的磨难？”赵威好像一点都不为这一点担忧，他 说今后遇到什么挫折，也是“该睡觉就睡觉”，不会一蹶不振。 赵威是那种可伸可缩的人，可以两天、三天不睡觉，也可以连睡36小时。不管春夏秋冬，赵 威只用一床被子，冬天就裹紧点，但从来没生过什么病，没请过一天病假，也没请过一天事 假。 尽管赵威习惯了成功，但赵威最欣赏王选的一句名言——成功是失败之母。赵威说对他影响 最大的人是张玉峰，从张玉峰身上他学到了很多管理的风格、为人的道理。张玉峰“疑人不 用，用人不疑，很短的磨合期，放手让下面去干”的行事方法，不仅在实际工作中让赵威迅 速地成长了起来，也在观念上让赵威受益很多。 在采访王选的时候，王选说：“方正PC的成功和我没有太大关系，主要是赵威在做，我只是 表示了一下支持而已。” 香港方正总裁张旋龙也谈到自己曾经做过学生会干部的经历，为了证明做学生干部对今后的 事业很有帮助，张旋龙说：“赵威也是北大学生会的干部，他在方正成长得就很快。” 第一次见赵威是在采访张兆东的时候，匆匆地搭了一句话，他说：“你们的栏目做得不错。 ”我们说：“下一个想采访你。”赵威连忙摆手说：“采访张老师就够了。” 轮到采访赵威，赵威没来得及准备。他说：“不用准备的应该是最真实的，准备了容易人为 地拔高或者人为地回避一些事情。” *****寄语***** 扩大权限 同一职位，不同人担当，权力范围不会相同。同是主任，管的范围有大有小；同 是经理 ，能做的事也不尽相同。赵威说这是因为：“下级和上级的权限划分实际上并不是很确切， 更多地依靠磨合过程，年轻人如果开头做好了几件事，权限自然就会放下去。” 谁都希望手下把本来该自己做的事都做了，在这个过程中不存在越权的嫌疑。所谓越权 ，是指跳过自己的顶头上司去找他的顶头上司。积极主动地分担上级的工作和越权无关，因 为，你的领导很清楚，你做出的成绩就是他做出的成绩，糊涂的领导除外。 都说有多大的平台就能做多大的事，但在一定的范围内自己能够拥有多大的平台是自己 争取的，不是被动给予的。因此，与其不服气地说“如果给我那么大的平台，我也能……” ，不如通过一件又一件实事现实地去扩大自己的权限和平台。
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赵威，1966年4月生于辽宁沈阳。高级工程师，北大方正集
团公司
副总裁、党总支书记，香港方正有限公司执行董事，北大方正电子有限公司董事、执行副总裁。