郭为其人：
郭为（1963年－），汉族，中华人民共和国政治人物，企业家。第十一届全国政协委员。
担任全国青联常委、北京市工商联副主席、神州数码控股有限公司总裁。2008年，当选第十一届全国政协委员，代表中华全国青年联合会，分入第十六组。并担任教科文卫体委员会专委。
2000年5月12日，北京国际会议中心，联想2000年誓师大会，柳传志交出两面旗帜，一面写着电子商务，由郭为执掌；一面写着自有品牌，由杨元庆执掌。郭为、杨元庆双双上台，接过旗帜，迎风挥舞，台下众将众志成城。联想从此一分为二，一个叫联想电脑,一个叫神州数码。此次拆分，郭为交出了打印机、掌上电脑等打联想品牌的产品，郭为伤感地说，今后他领导的公司不能再叫联想了，但他一定将神州数码做成不叫联想的联想。郭为交出了打联想品牌的产品，从柳传志那里分到了时下最时髦的电子商务业务，仅这个词就有很重的分量。2000年6月16日，联想电脑总裁杨元庆挥师西部，于成都宣布“要与中国电子商务一起成长”，亲手拉开联想电脑“关注企业应用，推动中国电子商务发展”的序幕。而被“钦定”做电子商务的郭为这边自1999年7月北戴河部署电子商务战略以来，至今未见动静。杨元庆于成都启动“联想电子商务中国行”之时，郭为正在北京读高盛与麦肯锡关于电子商务的最新报告。郭为不紧不慢地说，神州数码电子商务实施放到2001年初，“着急害怕落后，是因为根本不知道电子商务是怎么回事。只要神州数码交易量始终保持在第一位，技术保持在第一位，我就不着急，就可以一步一步地试着来。”郭为意思是他真正懂了B2B，所以不着急；但是，4年前，郭为不懂Internet，当然也不知道着急。
一定要让Cisco带我们玩
郭为在1999年下半年感到了Internet的力量，但联想如何做Internet，郭为并不清楚，也找不到多少人可以商量，在一切都不能定下来之前，郭为做出了“一定要做Cisco”的决定。和Cisco谈之前，郭为嘱咐手下，沉住气，“即便Cisco只让咱们做一般性的代理商，也做。只要能让我们进去，带我们玩，什么样的条件都行”。如此着急代理Cisco，郭为的考虑是：Internet大发展必须基于局域网和企业内部网比较普及的基础。“Internet仅仅作为新闻浏览，上面不跑业务，必将有很大的极限性。”“Internet怎么赚钱，我没有想得很清楚，但我想清楚了，Internet不管怎么发展，卖设备都是最赚钱的。”当时的联想科技已经是中国IT第一渠道，从来都是厂商主动找联想，这一次例外，联想要找Cisco，联想从香港找起，从Cisco最下面的sales找起，反反复复谈了好几次，每一次谈，郭为都亲自参加。谈之前，郭为酝酿了上中下三策：上策是成为独家代理商；中策是成为Cisco重要的战略性伙伴（在某些产品上有特殊的政策）；下策是“Cisco让我进来，带我玩就不错了”。下策里面当然有面子的问题，联想从来都是供应商的战略合作伙伴，如此屈尊迁就Cisco，是因为郭为觉得和Cisco合作是联想分销网络的“最后一次机会”。
此前，联想已经错过了很多次机会。1986年、1987年前后，联想就在做3com代理；此后做过plan网和3+网；1995年、1996年，联想开始分销Bay的网络产品，“Bay做得还算凑合，但bay公司又不行了”。“3com晓通做很好，晓通的总经理原来是香港联想的人，这里面很多说不清楚的原因，做3com也没有可能。”谈判中，Cisco总在强调分销网络和分销PC的不同，老在问，一个卖PC的公司，怎么会卖网络？郭为老实承认，不会卖网络产品，但是“我们有渠道，比较有钱，比较善于学习，内部管理也不错”。Cisco最后说，“那就教你做吧。”联想科技网络分销的部门设置、产品经理培训、技术支持、CCIE，包括怎样下订单，都是Cisco手把手教的。Cisco让郭为记住两个词，交换机和3com，“我的打击目标是3com，产品就是交换机，只要将这东西作好了，其他东西都好谈”。Cisco当时路由器卖得很好，交换机卖得不是很好，3com是第一。1997年9月，和Cisco的战略合作伙伴签下来，郭为对手下说，今年赚钱是第二位的，增强对网络的理解是第一位的，“你们至少要比我对网络的理解深一些，后面有的是钱赚”。1997年，联想科技做Cisco亏了一两百万。
1998年初，郭为去Cisco，Cisco非常热情，出来三个副总裁接待。他们说，“没见过这样的公司，刚上来就老下订单，老见legend的名字，还钱也很好，增长的幅度非常大。”郭为去硅谷时逢Cisco上百座楼群组成的新园区建成，郭为觉得“Cisco真有钱，我们有机会也要做这个”。
电子商务不是口号
B2C业已过时了，B2B离过时可能也不远了，但郭为的电子商务计划还处在准备期，软硬件都配套以后，郭为依然要求做试点。有人提醒郭为时不我待，郭为心里也很急，但他知道这件事情急不得，因为，“电子商务不是理论问题，是实践问题，出了问题，和现实中的损失是一样的，只不过可能发现不了而已”。1999年，郭为到法国工商管理学院培训，培训的主要课题是Internet对工商业的影响，反复在讲的一个题目是Internet对企业到底能带来什么影响。这所学校里面，任何地点都有电脑，厕所旁边都有，而且都可以直接上网。郭为第一次被Internet的氛围触动了。回国的飞机上，郭为一直在考虑Internet对联想科技有什么影响。到了办公室，郭为找到副手林杨一起做联想科技电子商务的模型，接着，郭为向柳传志回报说自己要做电子商务。柳传志说：“很好，你做吧。”联想科技做电子商务首先要回答的问题是，分销渠道做电子商务有何意义与价值。DELL如日中天，DELL的模式是绕过分销商直接到达最终客户，DELL的电子商务模式就是取消像联想科技这类分销渠道的模式。
郭为们首先认为，DELL的模式不是普遍的模式，原厂商做电子商务有问题，“在整个大千世界中，一个DELL是可以的，全是DELL这个世界就会乱掉，‘单对单’的模式是脆弱的，‘多对多’的模式是几百年商业发展的结果，不会一下垮掉，不然，是不是就没有必要有流通环节了？”联想科技电子商务方案，最先只是经销商可以下单的产品目录，在此基础上，建立了经销商社区，接着是电子支付、配送体系、售后服务、报关等做电子商务不得不涉及的环节。越做郭为越觉得网站建设是很容易的，网站支持是困难的。仅一个流程重组，就要许多时间与金钱，之所以要花几百万元请麦肯锡做，是因为要考虑的问题越来越复杂，比如流程怎么样最有效？最节省时间？最能合乎客户消费习惯？库存怎样管理？资金怎样流回来？应收账怎样管理？代理商信用怎样管理？“流程一旦出现问题，一切都跑在Internet上，都不知道找谁去。”流程变了，企业内部组织架构也要随之进行变革，以满足因电子商务而引起的外部变化。联想科技原来的组织架构是以产品为中心，分成HP、IBM、Cisco等部门，电子商务后，要改为以专卖店、小集成、大集成等客户为中心。专卖店要求每天送一次货，它不想囤货；小集成需要技术支持；大集成则要求保证供货，价格便宜。电子商务前，神州数码很难针对客户的不同需求，进行个性化服务，电子商务后，销售的效率大幅度提高了，服务的内容就会大幅度地增加。这就像“招待所和五星级酒店，从睡觉一个功能来讲，没有什么差别，为什么还要花很多钱住五星级酒店呢？因为服务。电子商务虽然使业务online了，但是offline的服务非常重要”。神州数码内部改完了，还要去改代理商。目前，神州数码正在北京培训代理怎样用好电子商务配套系统，神州数码希望为自己的代理商做ASP，希望帮将他们将进销存管理起来，这就需要谈细致的协议，需要谈清楚“销售进度，我们看到什么程度？他们看到什么程度？保密到什么程度？”
8848不是对手
在IT分销领域，我已经是“老大”了，再去和别人竞争，还有一点优势，如果进入新的领域，我根本就不了解，而且，同时和10个人打架，需要太大的气力，以我们现在的人力、物力、财力根本就不行。我们会专注在数字产品上，我们会将电子商务的系统卖到钢铁、汽车、纺织等领域，但我们自己不会涉足这些领域。——郭为面对一个又一个气吞山河，一气要囊括所有领域的电子商务网站，郭为一点都不着急，一点都不怕他们抢了自己的生意，他倒是希望所有的人都去建网站，“他建网站，我卖网络产品，从这个角度讲，市场越混乱，越活跃越好。”郭为不怕大而全、跑马圈地式的电子商务网站，他怕IT分销领域内不按牌理出牌的对手，“我们是一个跑长跑的公司，我们怕跑短跑的公司上来，领跑一段时间，下去了，再有一个跑短跑的公司上来领跑，这样就把我们领垮了。”新生的公司一定不能按牌理出牌，按牌理出牌，就没有任何机会了，他们一定要打破旧秩序，Internet、电子商务给了新生公司这个机会，Internet、电子商务本身就是一套新规则，就是打破旧有规则的规则。Internet使得这些新生的公司可以为了上市、为了卖给哪家公司，不赚钱，冲营业，而神州数码在老规则下必须赚钱。郭为不排除个别新生公司抓住Internet机遇，一下做上去，市值非常高以后，反过来再将传统的企业收购过来，像AOL；但郭为相信“决大多数还是转型”。“我们对分销的理解是多年形成的，不是别人一下子就能学到的。我们已经是最大规模的分销渠道，我们有最好的供应商，最好的供应商给了我们最好的条件，这些不是.com一下就能做到的。”
Dlink不是朋友就是对手
联想Dlink谈合资，从1999年7月一口气谈到11月，几乎每次都有可能谈不成，但双方都在尽最大的努力往一起谈。四个月过去了，进展不大，双方也都有些不耐烦了，决定最后谈一次，这次谈不成，Dlink再找其他代理，联想不再代理Dlink。最后一次谈判Dlink大让步，股份原来都是在讲五五，Dlink最后同意四六，后来因为合资公司要让员工占股份，Dlink实在不能忍受股份低于40%，联想才同意Dlink占43%。1996年，香港。郭为随柳传志第一见到了Dlink董事长，没有直接的生意目的，只是互相认识一下，各自介绍一下情况，但双方都有诚意在一起做一些事情。Dlink对郭为网络知识的培训起了非常重要的作用，Dlink总裁和CTO向郭为灌输了很多的网络前景，他们是想让郭为明白PC将成为过去，网络才是未来，郭为只是在听，“我学了很多，我对Cisco的理解是从Dlink开始的。”1997年，Dlink在国内已经发展了一些代理商，Dlink还想让联想科技代理它的网络产品，郭为说，Dlink也不是全球性的大公司，而且，台湾产品价格战本来就比较厉害，不是独家代理就赚不到钱。Dlink说：“要不，你们先做，做的过程中再来挑选代理商。”联想觉得Dlink诚信还是不错，就做了。联想一做就遇到了非常大的阻击，别人一看联想做，就抛货，降价，不想让联想进来，联想科技开始赔钱，这样做了半年多，实在没法做，郭为就要求Dlink整理代理商，Dlink将代理商削减到三家，联想科技的Dlink代理业务转上良性循环。独家代理做不成，联想科技抓住打走私的机会，当上了“总配销商”，负责所有Dlink产品在国内的进口报关，这样，不管谁代理Dlink产品都要从联想科技走货，联想科技从而控制住了整个市场的节奏，别的代理商就没法再做下去了。1999年，联想科技成为Dlink独家代理。联想Dlink从1997年起就开始谈合资，但那时，Dlink只是嘴上说，心里并不想，那时，联想的条件比较低，只要能合资怎么都行，“我们希望在做的过程中，对技术，对市场慢慢了解，希望有人带着我们玩”。
一直到1999年初，同Dlink合资的事也没个眉目，郭为急了，决定自己做。硬件OEM台湾、以色列、韩国十几个厂家的产品，然后，在上面做一些网关、防火墙之类的网络软件产品，科学院计算所当时的所长高文给了郭为非常大的支持。联想全线网络产品一经推出，势头就非常好，矛盾直指同样在中低端的Dlink，Dlink返过头来找郭为，问还合不合资。郭为非常矛盾，“从技术发展和产品上讲，Dlink确实有它非常擅长的一方面，但是，我们已经做了起来，等于打出来，还要撤回去。”
自述
拆分对我们肯定有影响，很大的影响，主要在品牌和人才上，什么样的人从我这边到他那边，我和杨元庆有君子协议。突然不叫联想了，我自己也有很伤感的一面，开大会，大家也都掉了眼泪。现在能安慰大家，安慰我自己的理由是：我们重新树立一个牌子，咱也尝试一下创业的过程。我想激起大家创业的激情。我是很少上网的人，没有什么值得我看的东西。看新闻，还不如看报纸，报纸版面比较大，浏览起来很快，标题也很鲜明，你要知道的东西，感兴趣就看了，不感兴趣就过去。网上新闻是目录式的，不看，不知道是什么，一看很浪费时间，大量的时间都浪费了，但是有用的信息很少，这种事情，我不干。1993年，我去美国培训，我有个同学在斯坦福大学读博士后，他带我去他的机房，他给我们另外几个同学发了E-mail，说我来了以及大家怎么约会。这些是在SUN的机器完成的，我不知道PC上能不能用，也没有深究这件事情。联想一拆为二，产品方面，郭为没留别的，只留了网络产品，他觉得网络产品是他构筑电子商务的部件。郭为去年开始接手的系统集成是神州数码另外一块重要的组成部分，业务重点是一千万以上大的项目，去年赢利，两千多万元。未来三年内，郭为希望，分销、网络产品、系统集成赢利比例是四三三。
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作者简介：
1998年，刘韧出版中国 IT 史上最著名的作品《知识英雄》，同年共同发起中国第一个互联网启蒙组织数字论坛，1999年成立被誉为中国互联网风向标的 DoNews社区，为互联网在中国的普及和商业化做出过令人难以忘怀的贡献。2005年，DoNews 出售给千橡后，刘韧先后投资或合伙了人人、凡客、传课、青萍、WeGene等20多家高科技公司，并在2012年发起成立了 K2创业互助网络。2018年发起成立新加坡区块链技术基金会和日本区块链技术协会。