本文写于1998年。
施振荣，宏基集团董事长，1944年12月18日生于台湾省彰化县。台湾交通大学电子工程研究所硕士。亚洲管理学院董事、台湾企业经理协进会常务理事、台湾管理科学学会监事、台湾自创品牌协会理事长。
1971年8月—1972年8月，环宇电子公司副理；1972年9月—1976年9月，荣泰电子公司协理；1976年9月—1989年4月，宏碁集团总经理；1989年5月迄今，宏碁集团董事长。
1976年台湾十大杰出青年；1981年台湾青年创业楷模；1983年第一届世界十大杰出青年；1989年被《FORTUNE》评选为“与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物”之一；1992年获台湾交通大学名誉博士；1994年获台湾公共关系基金会“最佳民间发言人奖”；1995年被《世界经理人文摘》推选为“全球15位最能创造时势的企业家”之一、1996年被美国《商业周刊》评选为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。
施振荣此次来京，同往常一样又给我们吹进了一股理念的新空气。从微笑曲线、Aspire、BC到这次的XC，施振荣一直在扮演着布道者的角色，我们大家也接受并习惯了他这一角色。如果下次施振荣来京没能给我们带来什么新鲜思想，大家可能会诧异：“这次怎么回事”？可见老师不是好当的。
来京之前，施振荣的XC在台湾已经遭遇了葛洛夫的“狙击”。葛洛夫说：“PC是PC，家电是家电。PC家电化，这不可能！”施振荣立刻反驳：“电脑家电化确实有困难，但家电电脑化却是必然趋势！”
“PC家电化”和“家电PC化”到底有什么区别，我们一时还想不太明白，但施振荣把论题一转，将葛洛夫从最有发言权的PC行业带进了他没有发言权的家电行业，所使用的经典论战技巧却是我们熟知的，这比上次施振荣抛出BC时，以“够用、好用、便宜”直接挑战Intel“快速、高能、高价”显得更聪明了。
但施振荣并不喜欢别人把他看作思想家，施振荣接收采访时明确地告诉我们，他不是思想者，他是实践者，企业家，真正的企业家。
XC并没有动用我们太多资源
如果施振荣不是思想者，他为什么如此醉心于推广新概念？从BC到XC，到底是宣传的意义大还是经济上的效益大？施振荣回答是经济的效益大，但他没有具体指出BC给宏碁究竟创造了哪些经济效益。施振荣对XC的解释倒是显出了他的诚实与坦率：“XC的战略进可攻，退可守，整个策略并非好大喜功，我们是步步为营，宣讲理念能损失什么？我们所做的是抛砖引玉的工作。大家彼此沟通，做做看，成了排山倒海，不成也没有什么了不起。因为我们的策略都不是耗很大资源的东西，秦始皇做什么事情都要动用很多资源，但宏碁做XC，输不了什么。”
既然输不了什么，“那又怎么会败呢？而且，我们的‘胜’率还很高，因为我们是顺势做事情，宏碁很少逆势做事情。我们两年前推BC的概念，现在1000美元以下的低价位电脑成为主流，就连Intel也一反只往上走的常态，推出了低价位的CPUCeleron。但Wintel不会主动去推这些概念，因为这样做等于搬起石头砸自己的脚。但最终它们还是不得不同意这些概念，它们嘴巴不同意，背后在准备，因为这是大势所趋。”
“价位高、不易使用，一直是PC产业存在的两大问题，解决这两个问题是产业界的大势所趋，宏碁所要做的是为这个大趋势推波助澜，形成一些有概念、有策略的模式，来达到、加速这样一个发展趋势的形成。Aspire是为了解决易用问题，BC针对的是价格高，XC则是在解决容易使用问题，我们所推的新概念一直没有离开整个大趋势的主轴。”
施振荣推XC还因为“比较有野心”，“我的试验可能不成功，但如果成功了，50年之后我们就是引导电脑普及到X的人，X表示无所不在。那么，发明电脑的是美国人，让电脑普及的是华人，两者对人类的贡献哪个更大？人要在世界上留名，值不值得做这样的事？”施振荣不怕得罪Wintel，话里话外充满了想方设法挣脱Wintel控制的气息。“中国人怕得罪人，不公开讲得罪人的话，不过私下里还是要说，因为大家心里想的都一样，我只是稍微讲了一些可能得罪人的话，只差这么一点点而已。”
施振荣称自己不光是一个梦想家，也绝对是一个实践家。“所有大家不愿意去碰的东西，我绝对敢去碰。”在施振荣眼里，PC价格高、不容易用是科技的耻辱，“一定要平民化，价钱太贵了，不能普及，是不对的。或许我们现在推XC，时机不对，条件不成熟，而且有阻挠，但不管是什么原因，我一直怀有这样一个理想。当然，我们不能壮志未酬身先死，所以，首先我们的命一定要在，我们并不急着要在今天成功，明天或者后天成功也没有关系。但是，我们一定要去克服PC存在的这些问题，因为这是全世界消费者所希望的目标。一个企业就是要达到这些远大的目标，所做的事情才能博得人家的尊敬。这是我们做企业的理念。”
Aspire、BC、XC一路新概念推下来，新鲜倒是新鲜，但这些新观念的光环会不会喧宾夺主地掩盖了宏碁主业的形象？“对于这个问题，目前我还无解。但我会考虑这个问题。”“负面影响当然会有。我们推Aspire家用电脑的时候，就有人问‘你们是不是要放弃商用电脑？’媒体都是往新里去报道，但如果我们永远没有新概念，迟早有一天，会被淘汰掉。这是一个两难的境地。”
不仅是外部形象，“内部同样也存在这个问题。如果我谈太多XC，公司其他部门就会说，不重视他们。实质上没有这回事，但自然会误导这个倾向，所以，我们要不断地、随时随地在平衡这些问题。早期，我的同仁问我，到底是业务重要？还是研发和制造重要？其实就是谁挂帅的问题，为了不得罪人，我就说智慧挂帅。但不平衡是合理的，因为进步总会造成一些地方的落后。”
集体创业可以经受多次失败
施振荣关于XC的思辩一时还看不到结果，但他对于创业和企业发展的思辩却被证明是成功和正确的。
谈及创业，施振荣反复强调集体创业的重要性，“个人创业经历一次失败就不能成功，而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。一个企业不可能失败五次之后，还不成功。”
在施振荣的思维中，“经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态”，所以，他的创业机制一定要设计成能够面对各种不同的常态，能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。“创业不能依靠偶然因素。我做任何事情都会考虑它可能会亏钱，但我要保证即使一时亏钱也不至于关门，只有这样我们才能把亏的钱当作投资和学费。”进军半导体业让宏碁亏了不少，但宏碁还能撑着，这就是施振荣的抗失败机制。“可攻可守的多元化是一个很好的抗多次失败的机制。宏碁从电脑整机进入了显示器、键盘、CDROM、DRAM、LCD，我们的多元化从来就没有最终失败过。”
集体创业有抗风险能力强的优点，但它是不是也存在着可以同患难不可共繁荣的问题？
“宏碁集体创业的前三五年，创业刚刚取得一些成功，我的一个合伙人的父亲问了他你刚才说的这句话。我当然很不服气，我就是要突破这个，我就是要把不可能变成可能。宏碁的创业者现在大部分都还在公司里，这是我们的成功。”
施振荣成功的操作方法是“好高骛远”。“如果你不画大饼，提不出下一个要挑战的目标，组织很快就会焕散掉。成功了，没事可干了，大家当然就会想到分家。如果我能够让大家感觉到还可以继续集体创业，感觉到在现在的基础之上，还有更高的目标要追求，那就比较容易团结集体创业者。现在的管理已经不谈管理了，而是在谈领导，谈共同目标、共同利益，谈远景和挑战。比如，我们提出台湾科技岛的远景，它打响台湾争取信息产业国际地位的的第一枪。”“还有就是分配要合理。不仅是钱的分配，也包括位置的分配。”
根据施振荣的理解，创业者和经理人两种角色的融合更有利于个人和企业的发展，“家族企业不是理想模式，职业经理人和所有权无关也不是最理想的模式。”施振荣认为，自己既是创业者，又是经理人，人为地划分创业者和经理人都有些狭隘。
人性本善
施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作“对人性的创业”：“我一直认为人的潜能是无限的，信奉‘人性本善’，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。”施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西，因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。“可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们之前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。”
“我是在创‘人性’这个业，不是在创‘电脑’的业。我创出了一套行之有效的模式，”施振荣开玩笑地将这套有效模式称为他的知识产权，“只是我这个知识产权不但不申请保护，获得专利，我自己反而还忙着写书急于教给大家具体怎么去做。”
施振荣认为，人才流失的真正源头是因为没有用“人性本善”来思考，导致给予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。“如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会历练成大器。”
“人性本善”是企业文化的一部分，而形成一套企业文化在施振荣看来并不是一件容易的事。“不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”
施振荣不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有办法从小长到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”
宏碁多年以来形成的尊老传统，施振荣认为很有道理。“理念不同的人离开了公司，经过了很多次淘汰，当然是优秀的以及和企业文化比较相近的人留在了宏碁，再加上，老人资深，对公司很了解，当然要委以重任，这是自然形成的一种结构。”
“宏碁的文化不允许在公司没干几年的人就掌握太多的资源，除非是宏其石内部确实没有这方面的人才。我很清楚‘空降部队’会带来很多文化上的冲突。”保护一个组织既得利益者的权益，是保证一个组织长期稳定健康发展的关键。
对待过去的有功之臣，即使“觉得他不太合适继续做他位置上的事了，也会对他另做安排或者请他早一些退休，但不会炒他们鱿鱼。这种做法里面传达了一个信息：大家为宏碁拼，因为运气不好，年龄大了干得不如意，但只要他已经尽力了，宏碁都会给予关照。这个信息对现在为宏碁卖命的人是一个未来的保障。”
宏碁提倡尊老，但这和提拔新锐并不矛盾。“今天当然要反对作威作福、不做事情、倚老卖老的人。企业尊敬他，给他一个位置，但是，他不能挡住别人。”企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，“口号能够帮忙，但从根本上说，企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。”“塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业处在困境的时候和处在没人监督的时候，而恰恰是在这些时候，才正是企业文化体现其价值的地方。”
施振荣称，自己能够成功最重要的一点是会为别人着想，思考别人的理想。“我会为消费者、员工、整个这个环境着想。我为别人着想，自己并不会因此少了什么，我反而因此得到了最大的利益和回馈，所以，我鼓励更多的人为别人着想。”
基于这种理念，宏碁定下了客户第一、员工第二、股东第三的企业信条。“你要赚钱，很多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱？最后还是要凭你为客户做出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。”
这种思路和“我所有的理想只是为了我的理想而做事情”是不同的。“我所有的思考都是以客户为中心”，施振荣说着说着又把话题转向了XC，“PC就不是这样。Aspire在为客户的利益着想，但是已经有Wintel把我们所有为客户服务的想法都否定掉了，我们只能跟着走。所以，要推XC。XC符合宏碁客户第一的企业文化。”
国内企业不应该太急于国际化
国际化是一个企业发展到一定阶段的标志，宏碁很早就进行了国际化，但施振荣却认为，现在祖国大陆的企业还是不应该太急于国际化。“除非它们的产品很创新或者规模已经大到国内市场盛不下的时候，到那个时候，霸王硬上弓也要进行国际化，在国际上打品牌。”“国际化不应该是‘我有一个国际化的理想，就不问时机地国际化’。没有必要去争国际化那个名，‘命’比‘名’更重要。”
施振荣赞成区域性品牌的概念。“宏碁在东南亚是第一品牌，因为是第一品牌，所以，宏碁在东南亚带动一个新产品的能力和效益绝对比在美国高，而且，宏碁在东南亚比较容易站稳第一的位置，取得适当的经济规模和适当的利润。”所以，“不一定非要在美国闯天下，但反过来，形象却必须要到美国去定。”
施振荣解释，宏碁国际化成功的一个很重要的原因是他们走在了前面。“那个时候，国际市场还不太拥挤，而现在人家都已经卡好了位，已经尘埃落定后，还要挤进去，分一杯羹，就很难分到了。”“为什么美国企业国际化那么容易？除了它国内市场比较大外，还因为它做的东西比较新，没有太多的竞争者。”
台湾内销市场很小，国际化难度又很大，所以，台湾自有品牌很少，大多数企业都选择给国际大公司做OEM或ODM，但施振荣却无论如何都要做品牌。“品牌代表国家，日本之所以成名，是因为SONY，是SONY带动了MadeinJapan，是SONY使MadeinJapan这个形象建立在所有消费者的心目中，以后，日本同类的产品再进入这个行业或者类似行业就显得比较轻松了。宏碁就是要做和SONY类似的事情。”
采访手记
第一次听施振荣演讲，是在宏碁V18解压卡驱动光盘搭载的一段MPG文件上。每次机器出现问题，重装解压卡，都会很自然地用这段MPG文件试一下解压卡播放声音或图像是否正常，所以，施振荣这段关于宏碁国际化的演讲听过很多遍。如果施振荣的XC过早地解决了PC容易出毛病的问题，那么对施振荣的这段演讲，可能只有缘听一次而印象不深了。
我们采访施振荣前一天，我的朋友先采访了施振荣。我这位朋友是个怀疑主义者，但他对施振荣佩服不已，回来对我说，比国内的谁谁利害，“不是同一个重量级的”。
第二天早上8点，当我们准时推开香格里拉饭店施振荣下榻房间的门时，他已经和他的助手们等在那里了。《人物素描》采访其他人物至多有一位公关经理陪同，而施振荣不仅有宏碁公关经理李岚陪同，更有宏碁中国区董事长及总经理在坐。大家正襟危坐的样子，一点都不像《人物素描》以前宽松的采访气氛。
对施振荣的采访是突击式的，事先，施振荣不知道我们要问些什么，所以，他也不可能有任何准备。但我们在采访之前可没少准备，因为施振荣的故事和传奇尽人皆知，这很容易使我们的采访落进过去的故事中而拔不出来。
准备采访，读写施振荣的书以及施振荣写的书，知道他小时候帮妈妈卖鸭蛋，所以，被称为“鸭蛋少年”；知道施振荣首先是个优秀的技术人员，他发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器以及世界上第一支电子表笔，为此，在1976年被评为台湾十大杰出青年；知道施振荣是一个优秀的企业家，1995年被《世界经理人文摘》评为全球15位最能创造时势的企业家，1996年，被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。
这些过去的光辉故事由过去的人写，现在当然不必再提，因此，我们把采访的角度对准了“集体创业”、多元化、国际化、企业文化这些问题。我们觉得这些问题是每个企业都必须面对的难题，我们希望施振荣的经验能够给正在面临这些问题的国内企业提供一些启示。
施振荣的“思辩”没有让我们失望，他的言谈着实让我们领教了一番什么叫作宏才大略。施振荣是那种出口成章的人，即使说了一句不是太能表达他意思的话，也会马上把话倒回来，重新再找一种更合适的说法，像“前面说得不确切，应该这样说”这种口气可能是他口述书籍的时候养成的习惯。
采访结束，施振荣签名送了我们他最新写的书《鲜活思维》，不出所料，这本书和《再造宏碁》一样也是施振荣口述，别人整理的。国内企业已经注意到了写书之于公司宣传的重要性，各种企业形象的书籍纷纷出笼，但目前还没有谁达到了像施振荣这样既亲自操刀又不会浪费很多时间的高级阶段。《鲜活思维》不同于《再造宏碁》对企业进行思辩，它更多的是对人生的思辩，其副标题为“人生以享受为目的”，这本书读起来更像智者谈论人生哲理散文，隽永之词俯拾皆是：
如果“劳”是没有效率的劳动，而“逸”代表高品质的生活，那么“好逸恶劳”有什么不好……
人生以服务为目的？不！人生以“享受”为目的，服务是手段；想要永续享受人生，就要好好地服务，这样才能名利双收，才能真正享受到人生……
在人生的旅途上，你是别人的棋子，别人也是你的棋子。千万不要以为自己受老板支使、被环境左右，实际上，你也在支使老板、左右环境。
在多元化的社会中，不但要允许、更要鼓励不同追求满足的模式，这样社会才会平衡。
施振荣说，写《鲜活思维》最让他高兴的是，一个高中生跟爸爸妈妈讲“施先生和我的想法一样，他替我们把话说了出来。”施振荣认为，他推XC也是在替大家说话，也是在享受人生。“如果不推这些新概念就没有挑战，就不能享受人生。一个运动员如果没有挑战，他怎么可能拿金牌？”
施振荣享受的人生，是繁忙的人生，在接受完我们一小时的专访后，后面的记者又在门外等着用问题“挑战”施振荣了。难道说只有这种紧张的人生才是优秀的人可以享受的人生？
寄语：失败是常态
一个人或者一个组织最终能不能获得大成功，取决于他能够承受的失败次数，要做的事越大，所面临的失败就越多、越残酷，最后辉煌的程度和其中的失败次数成正比。所以，施振荣的创业是集体创业，所以，施振荣创业的机制一定要设计成能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。施振荣说：“只有这样，我们才能把失败当作投资和学费。”
我们常常对极度精巧的策略赞叹不已，自己私下也在费尽心机地挑选着到达目标的捷径，整天盘算“借别人的力，做自己的事”，但是，越精巧的系统是越脆弱的系统，一个未曾料想的外力就可能把一个精巧的系统击得粉碎。
做大事的人宁愿在每个环节上都留有抵御失败的冗余，也不愿意为了节省资源和精力而投机取巧。因此，柳传志做联想的方法是“撒一把土夯实了，再撒一把土夯实了”，而不是去追求速度和泡沫。做大事的人可能偏保守，但绝对不搞机会主义。
失败是常态，也是一种心态。既然失败是我们生存的基本状态，我们还有什么理由因为现在自己所处困境而怨天尤人、自暴自弃；既然生存的意义就是挑战失败，那么，我们还有什么理由不去为着更大目标去克服更大、更多的失败？尽管失败和挫折让每个人一样地痛苦不堪。
来源：知识英雄
作者：刘韧、张永捷