揭开书系构筑之谜：繁盛的秘诀之二
本文写于2004年9月16日
亲爱的朋友﹕
光靠一封信（延伸阅读）的篇幅，就想把“书系”讲个一清二楚，那是不可能的。现在回想起来，仍有补充不完的因因果果可以交代。
譬如台湾的“市场特殊性”，乃是形成书系的重要背景，因为当年书市规模实在太小，要在第一刷赚钱是很困难的，必须待二刷、三刷……之后，才看得到利润。再加上一个出版社并不是每一本书都能大卖，若一年出版20种新书，能有二、三种被广大读者接受即心满意足，剩下的保持不赔，就得感谢上苍，更不必提那些迅速从书店退回仓库、满坑满谷的回头书了。
所以，如何在狭小市场活下来，除了尽量避开“直接竞争”或设法将书市变大之外，几乎无路可行。
现实世界的书市就这么大小，想生存，只剩两个办法﹕
一是让所出版的书本本畅销，在上市月内狂销万册（难啊！）﹔一是选择和竞争者走不同的路，把期许中“万册以上”的量，以二年或更久的时间、延长书在市场上的生命周期来达到销量目标──书系，正是用来解决这个困境的药方。
就像准备过冬的穷人，因为缺乏御寒衣物，只得挤在一块儿相互取暖，以求熬过酷寒考验一样，书系经营起念之一，亦复如是。
说穿了，它是一种生存竞争手段而已。
但，我们从外面看“大众心理学全集”的运筹过程，依然可以从中得到启发，我试着归纳成若干细项。
首先，是“书系概念”的撷取（寻索拱桥；壹）。
这是最难、最最重要之事。
亦如前信所述，“书系”乃是概念的实践产物，概念之撷取，至少要吻合以下各项要件﹕
1）最好是策划者心之所系的理想，或是他特感兴趣和专长的领域。
2）详查这个领域有无竞争者，契合“无人地带”或“新显学”要件者乃上上之选；或者能建立他人难以企及并构成竞争优势的特色。
3）这个领域有社会需求吗？市场多大？未来有发展吗？
4）是采封闭式抑或开放式？若采封闭式则需设定严谨的编辑宗旨（若是以“类套书”编辑概念操作，这座拱桥之设计，另有难度，暂不深论），列出最低门槛，预先拟定规模及完整细目，以供遵循；若采开放式，则仍需设定最低入选标准，以利编辑执行。
5）假如领域内没有竞争者或现存的竞争者孱弱无力，恭喜你，你向前迈进了一步。
6）假如你策划的书系，已经有强力的经营者霸占了独大或独占地位，而你又有不得不进入的苦衷（或充满攻坚自信），这时你应善用“差异化策略”，从细分化之中，突出别人缺少的特色。
7）理智地评估这个领域，你希望从中得到的利益是金钱抑或声誉？是两者兼得抑或有个先后、轻重？
8）一旦经营成功，跟随者必如影随形，所以你必须提高新加入者的门槛，延长你独占及独大的时间，让他们望背兴叹。
9）确保稿源并维持它的质与量，才能保持长期优势。
10）总括地说，形成“书系的概念”即是我常说的“领域”与“范畴”，书系经营成功，即意谓着“领域／范畴的占有”及经营规摸的扩张。细看当今深具指标意义的远流，她之所以能成为今天的规模，就是早期在其他竞争者还未理解社会大变化来临之前，她一步步侵入他人忽略的边缘地带，最后集涓滴为洪流，汇聚成巨大的影响力。这些影响力不但型构了实质的财富，也使她登上出版界举足轻重的地位＊注1。
依我个人体验与理解，书系创生最适用的指导理论，当属克里斯汀生（Clayton M. Christensen）与雷诺（Michael E. Raynor）倡导的“破坏性创新”（disruptive innovation）。意思是说，仅在既有的道路与范畴和他人竞争（即使也努力求新求变），只会将自己带向衰败，这种“维持性创新”为智者所不取，应从社会大结构的变化中找出商机，锁定“尚未消费的人”，找到新市场＊注2。
“大众心理学全集”书系的出击，颇符合这个理论。
创新意识浓厚的詹宏志，了解竞争本质，他没去挑战主流（文学书市）的领先群，反而巧妙地发掘某些读者对“书”的另类饥渴，对这些饥渴者而言，他们只希望找到一本“能解决他一个或几个面临的问题”的书。
这些读者和“文学爱好者”并未完全重叠，他们的人数足以支撑分众市场的利基，有时候甚至多到能形成巨大利益。
假如你找到了符合“破坏性创新”理论的书系发展空间，基本上已走上成功之路。
第二：人员配置。
一般而言，一条书系由1～3人组成的编辑小组负责，但就事事求精简并严控成本的经营者而言，这两人组或三人组，所掌管的书系（路线），往住在2～5条，除了肩负主书系的经营责任之外，尚需兼顾次书系的出版任务。所以，究竟需要多少人员，当由出版规模（量）与长远发展蓝图之需求、公司拥有的财力、主导者的能力……等，来做衡量。
第三：设定出版规律（享受节奏的美感经验）。
在既有的人员编组及各种支援条件下，书系的最大“年出书量”有多少？如何掌控并分配出版节奏？一次几本？相隔多久？──这里头藏著有趣的秘密，若操作得宜，可产生大能量。我有时和人聊天时，偶而谈到编务工作的“音乐性”，即是指此。下一封信裹，细述如何打造“实用历史”编辑工程时，这是它成功的重大因素。
第四：“凝聚力”与“累积效应”的经营窍门。
书系的贡献即在统一概念之下，书与书之间有了相互依持的特殊关系，我常强调：概念＞书系＞书。当概念达不到“品牌效应”的成果，单本的书籍便会失掉支撑，又回到每本书单打独斗的时代，这时书系即无存在价值了。
大前年我参加北京书展，在正中书局的摊位推销“轻经典”系列丛书时，对有意争取这套书出版权的同业说﹕“这一系列中的每一本书都很棒，但更重要的应该是“轻经典”这个概念，务必把这三个字当作品牌来经营，否则就成了舍本逐末了。”
“轻经典”系列100册的规模，即意含着“凝聚力”与“累积效应”，当这些书出版到一定数量时，书市老手即可掀起大浪。
请允许我稍微离题，引用一段似若不相干的片段，来阐明书系力量之源﹕
今年7月1日出刊的《天下杂志》封面故事＜借镜荷兰＞，记者陈雅慧造访了“全世界最创新的产业群聚（花卉产业，其出口总值占了全球市场六成）”，他们找出荷兰之所以能在花卉产业出人头地，是因为采取了很突出的策略﹕“一起强大”（strong together）。
一位专业经理人坦率地跟她说﹕
“一个农夫不可能有钱去意大利或是巴黎推销鲜花，但把大家的资金合起来就可以。”
陈雅慧拿起笔，记下她参访心得：
“精明的荷兰农民不但和同业合作，更擅长分析利害，和上、下游相关产业竞合。每一年，所有荷兰花农和花卉大盘商，都拨出营业额1％，做为全球花卉推销基金，由花卉协会专职负责运用，行销全球。”
这个片段恰好解开了书系力量来源的谜团。
坦白说，“一起强大”（组织力及综效）的强烈信念，还真点出了书系精神的真谛。往后，在执行“实用历史”专案时，我们依据的精神与采用的步骤，几乎与其类似。
将一册册书结成块状，形成沛然莫之能御的气势，此即“凝聚力”的现实应用。至于，当一批书接一批书诞生，时刻将书的影响力加总，久而久之，自然累积起莫大效应，只要这效应是正面的，对书系之助益就非同小可了。
第五：扩大占领（拓殖）书店的书架。
如前所述，“量产”策略的形成，即在快速占领重要书店书架（建立并巩固滩头阵地）。我们都清楚明白，书店平台虽是兵家必争之地，但难以久置，顶多停留1～4周（除非成为畅销书，此时，书的命运进入另种循环），最后的命运是回到出版社的仓库。但若这书有了归属，则会多一分幸运，有机会被放入书架的书系之中。因此，如何将书系品牌化，使它拥有高知名度，并在书店抢占最大面积陈列，得到与读者长期面对的机缘，延长书的生命周期，这确是书系一大优点。为了突出书系存在，当年远流曾经刻意将书系以颜色区分，当你踏入书店时，迎面而来的可能是一片绿，抬头又见到一片亮黑，左边红色，右边黄色，另一头闪烁着蓝光……，詹宏志称之为“颜色经营”。
第六：孕生紫牛＊注3。
书系若是没有畅销书（紫牛）与长销书，即使拥有了不起的概念，也一样无济于事，而日趋衰败。因此，孕生紫牛是书系主编的第一要事。
紫牛何处寻？我在前信已有涉及，但，紫牛不是单靠寻觅可以得到的，有时靠时势，有时靠机遇，更多时候是靠主事者弯下腰杆、谦卑地倾听时代的渴慕之声，当紫牛走过身旁，你的眼、耳、心必须迅即攫取那种气息，只要稍一疏忽，紫牛远飏而去。
我们不可能痴痴地静待紫牛出现，这叫等死；我们只有在细腻的日常工作里发现紫牛。在认真、辛苦寻找紫牛的过程中，有时候牠不经意地偶尔闪现于出版的作品里面，请容许我说句夸张的话﹕编辑们切勿小看自己，因为你很有机会成为紫牛创生者。
被层层硬壳包起的一粒晶莹闪亮的钻石（紫牛），往往经过编辑琢磨之后，才绽放光芒，编辑的任务是“众里寻她千百遍”，得来可真费了一番工夫。
以下是紫牛最容易藏身的地方，能否与牠相遇又相识，全凭本领，所以也就不多做阐释了﹕
1）作品经营（紫牛之一）。
2）作家经营（紫牛之二）。
3）议题经营（紫牛之三）。
4）大师经典的横向移植及本土发掘（紫牛之四）。
第七：要有配套观念。
编辑只是整个出版生态工程里的一个环节，它不可以孤立于整体之外，它必须嵌入脉络才产生意义。因而从公司经营角度解读，书系的寿命除了取决于外在大环境的变迁之外，内在各相关因素的支持更不可忽视。
譬如行销企划究竟于何时纳入？业务部门的市场分析将影响印量的多寡，因此牵动成本结构、定价、广宣费用投入额度的计算……等，编辑该不该一并考虑？这些看似十分琐细之事，其实环环相扣，必须严肃看待。
我在此所说的配套，指涉的是另一层面的意思，举个最简便的例子﹕书系成熟以后，要不要给他一个牢靠的依托──筹办一份同名或同质杂志？
在“杂高书低”时代，“书系”与因此而生的“杂志”，恰如鸟之两翼，缺了任何一翼都将飞不高、也飞不远。这裹头可探讨之事甚多，不是三言两语说得清楚，只有另待机缘了。
“书系”之种种，依各人体验的不同，人人自有独到见解，所以上述剖析难免偏颇短浅，好在碎砖破瓦，本不成体统，尚请高明指教！
最近因摘胆入院小憩，静养中，读了日本Sony董事长出井伸之的书《非连续时代》（2003年12月，商周出版），获益良多。他在书末，引了一则充满禅机的问答﹕
每当我双手鼓掌发出声音的时候，都会问自己﹕
“是那一只手发出声音的？”
答案是﹕
“不论只靠右手或左手，都拍击不出声音。”
我，第一次体会到什么是“互不可缺”的道理。
拱桥也罢、石头也好──这则公案，不也引出令人追索不完的禅趣？
敬祝大家健康快乐！天下事，没比健康、快乐更重要的事了！
浩正9,16＇04
＊注1：据我所知，远流经营规模从詹宏志加入之后才有了戏剧性的成长，年成长率几乎都在30％～75％之间，不到8年，营收成长了约20倍。即使他离开以后，在王荣文亲自领军之下，营收又翻了近倍。远流确是一家很特别、又极富特色、充满改革意识与进取心的公司。
＊注2：“破坏性创新”──请见克里斯汀生与雷诺的《创新者的解答》（天下杂志，2004年1月出版），江炯聪教授在＜推荐序＞中有非常简短而精辟的论述﹕“我对书中将disruptive innovation翻译成『破坏性创新』有不同意见，disruptive原意是『分裂性的』，在本书中有『另立门户、另起炉灶』的涵义，是技术创新轨迹的差异化。即使许多disruptive创新最终颠覆了既有主流地位的系统，发挥了破坏性效果，但这不能说是克里斯汀生（和其共同作者）围绕此主题之系列著作的核心立论。他要强调的应该是，企业经营应智慧地透视市场机会与趋势，避免与既有的强大厂商在『维持性创新』（sustaining innovation）上进行少有胜算的正面冲突。不只新进厂商应如是，既有厂商亦然……应自我惕励，主动推行disruptive创新。”
＊注3：“紫牛”的定义，似乎应该根据出版形势变化及为了方便拟订行销企划，有重新注释之必要。
作者：周浩正/台湾长鲸出版社发行人
版权：本文由作者周浩正授权刊发
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