柳传志创业 .
Author: 刘韧、张永捷 | Created: 2018-05-19
此文章写于1997年。
柳传志：1944年 4 月 29日生，祖籍江苏镇江市。联想公司总裁、中国科学院计算所所长，高级工程师。
1961— 1967年， 在西安军事电讯工程学院学习；
1967— 1968年， 在国防科委成都十院十所工作；
1968— 1970年， 在广东珠海白藤农场劳动锻炼；
1970— 1983年， 在中科院计算所工作；
1983— 1984年， 在中科院干部局工作；
1984 年至今，任联想集团总裁；
1988 年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；
1990 年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖；
1993 年，被国家科委评为“ 火炬计划先进工作者”；
1994 年，获北京市第二届“ 科技 之光” 优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业 优秀企业家，当选“ 中国改革风云人物”。
柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人 20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望——“如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。”
柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。“十五大” 鼓励多种所有制并存的前提，也使柳传志乐观地认为：“今后一个时期会涌现大量的创业者，因为创业的难度大大降低了。”
40创业
柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”
“突然来了个机会， 特别想做事。 科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢 讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己 非改行不可。”柳传志非要从头开始的时候，已经整整40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志不太愿意提那段经历，因为“ 虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个 双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和 国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”
1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志 也琢磨为什么赵紫阳不来看？“ 我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究， 更重视技术转变为现实的生产力。但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时 也想不好该怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”
柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就三十多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力 使曾茂朝觉得他是最佳人选。
至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么 糟？我真 的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？”
立意高远
1984 年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多 小公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但14年后的今天，是柳传志成了大事，是联想成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。
“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的 办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT 机器能卖4万多元。”
“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。 我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样——总公司下面一大堆小 公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个 公司都赚钱。我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘ 大船结构’ 是为了反对‘ 小船大家漂’。”
柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是 一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就 是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼， 开连锁店。
柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断 前进；其次，如果立意不高，就必须不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
看看柳传志的最新立意——“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于 像立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧 的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的 一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门坎又 高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标 挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”
“在 R＆D(中文译意)方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术 砸实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做 的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”
建班子，定战略，带队伍
柳 传 志 认为， 自己 能够 成功 的 第二个 原因 是他 掌握 了 以“ 建 班子， 定 战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有 战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
定战略的主要内容是：1、确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前 的目标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中要不要调整方向。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等。”
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到，管理中还有 一些艺术性的因素，“ 但目前还不是很好说。”
讲奉献
柳传志认为，自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘ 这是我们的公司’。年青同志 不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了 法。这种情况不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下 想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的 业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就 办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证 他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的 矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志 比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内 已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”
做贸易是权宜之计
很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情。联想一开始没有资金，也只能替人家卖机器，但柳传志同别人一样，代销机器的时候， 已经开始琢磨用户的需求是什么？怎样的价格和服务才能够更吸引用户？
柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些 特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦他没 吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有 穿透力。”
到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC，一个月能 销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“ 因为我们是计算所的 人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定 到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步 跨了。”
1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们 到香港也只能和在国内一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外 市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛 选》，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”
“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标，以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶 往上走。”
争取追随者
振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者 的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是 争取追随者的过程。柳传志争取追随者的第一步——“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的 人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。
今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他 就不会感到委屈。”
争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引 谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则： 同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清 谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后 账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得 给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚 了，我就坚决地按照我想的做。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见， 但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。”
“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾 地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”
在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个 时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“ 要做大事，非得 退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括 主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
我怎么选年青人
柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强 非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要 培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家 富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请 我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在 踢，我看他们干嘛。老百姓看 中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头， 他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、 为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”
“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把 他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处， 也没法进步。”
通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人，他们 不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。
柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党委书记和所长。“如果院党组成员对这个所的情况了解，我们说什么话 都没有用，如果他不了解，那么我们说什么是什么。但是，我们又能够对那个 所了解多深刻呢？我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道 一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1．72米、一个1．71米， 选1．72的吧，其实1．72比1．71差不了多少。”
所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，“杨元庆、郭为那个时候，公司人少， 他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么 选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。”
“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。”
采访手记
柳传志读过《李勤“总理”》和《少帅杨元庆》，他认为我们写杨元庆写得思路更 清楚一些。他认为，杨元庆对联想的贡献有三点，杨元庆自己只说了一点，而 杨元庆所说的那一点——“在联想老一辈领导人那里树立了任用年青人的信心和 信誉” 对他触动很大。
杨元庆对联想另外两个贡献，柳传志认为，一个是业绩，一个是杨元庆突破性的做法。
“ 谁都认为 PC竞争最激烈， 谁都认为PC利润最薄，但杨元庆怎么就做得出 来。这了不起。”
我们问柳传志为什么敢在最困难的时候启用刚过而立之年的杨元庆，柳传志 讲，当时杨元庆已经久经战场了。“我已经研究他很 久了。”
采访联想任何一个人都不能绕开柳传志，还是在采访杨元庆的时候，杨元庆说 柳总“站出画外看画” 和“鸵鸟理论”对他影响很大。今天我们有幸听到了柳传志原版的说法。
“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。 画油画的时候，离得很近，黑和白 是什么意思都分不清楚； 退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。”“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着 做着就做糊涂 了，不至于游离目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底 是为了什么？” 在“ 站 出 画面来看画” 这一点上，柳传志认为，科学院院长周光 召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。
“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑 问题。当 两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他 小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样 大；只有当你是只 鸵鸟的 时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定 要站在人家角度的去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。”
采访李勤的时候，我们知道柳传志在深圳有一段追款的传奇经历。“ 那件事情真是九死一生。 我们第一次从海外进机器，进出口商拿了我们的钱跑了。我在深圳住三个月， 玩命地追。三个月中， 一到夜里两点钟我就被吓醒，心狂跳不止。等追回款，机器买回来，我也成了‘横路竞二’，说话语无伦次，后来到海军 总医院连续休息了两个多月，才逐渐调整 过来。”
对于四通创业者万润南，柳传志认为，他能够提出突破性的想法，使人发现做 公司不是芸芸众生地跟着混。万润南“打破铁饭碗” 以及什么是“泥饭碗” 的提法， 柳传志都进行过研究。
柳传志喜欢读的书有三本： 施振荣的《再造宏基》、讲组织结构的《道路只有 一条》和《只有偏执狂才能生存》。
柳传志喜欢的体育运动是足球，他曾多次专门从香港赶到深圳，看电视 直播。
Publish: 刘韧