每一年，每一天，我们都在进步
Author: 刘韧 | Created: 2018-05-23
本文写于1998年。
什么事情已经下决心要做，再去找要做的理由同样容易；什么事情已经成功或者失败，再去找成功或者失败的缘由同样容易。
中国计算机产业发展之初，由于硬件产业存在着规模投资、生产制造、工艺水平等方面的问题，很多专家指出：中国计算机产业应该以软件为突破口，理由是：中国人聪明，天生适合开发软件，更为重要的是软件产业不像硬件那样需要大规模、看得见的投资和很高水平的生产制造技术。不幸的是中国软件业没能在这种理论的指导下取得预期的辉煌和成功。到后来，人们又为中国软件产业总结出了没能够长足发展的原因：缺乏做软件的经验；小作坊生产难以形成规模，难以协调；微软太强大了，它什么都做了，我们没什么可做的了……如此等等，不一而足。
同样，在1993年，当我们的PC硬件产业受AST、康柏等国际知名品牌的重压，喘不过气来的时候，当联想PC第一次没能完成自己定下任务的时候，大家对中国能不能做PC的信心也动摇了，那个时候，恐怕连最乐观、最有民族感的分析家也不敢预言中国人自己品牌的PC将会在为期不远的3年之后，勇夺中国市场第一，那个时候更多的人在更多的场合开始无奈：国外PC品牌规模生产的优势，国际大公司的资金优势以及用户对洋品牌的盲目崇拜等等。
1996年，联想PC荣登中国PC市场榜首，分析家们在欣喜之余，又开始为联想PC分析出了N个制胜的原因，分析出了联想PC如果不成功就不可思议的理由，这些理由包括：国内工资水平低，造成联想PC生产和市场费用要比国外品牌低得多，致使联想PC完全有能力和国际品牌打价格战；联想PC扎根中国市场，对国内市场的反应要比全球运作的品牌快速及时，因此，当国外品牌还在中国兜售库底的486的时候，联想已经吹响了它“万元奔腾”的号角；PC产业在Wintel架构下，生产制造方面已经不存在什么门槛，联想完全有能力生产和国外品牌同样品质和性能的PC……
但是，这些看似国产PC之于国外PC较量中必胜的理由，为什么在1993年的时候，没有一个人提出？今天，一位老资格的国产PC生产厂商回忆该公司生产出中国第一代PC辉煌的时候，不无自豪地说：那个时候还没有联想PC呢!但是，当这些厂商在1993年和联想一样被国外品牌击得一败涂地，他们为什么没了联想在那个时候所具有的做PC的信心和决心？柳传志曾经指出：杨元庆对于联想最大的贡献之一，便是他在别人看来不可能成功的地方，把联想PC做成了中国第一品牌。杨元庆自己说：优势分隐性优势和显性优势，只有通过管理一个企业才能把之于竞争对手的隐性优势变成显性优势。比如运作费用低这一条，在我们管理上去之前，我们的运作费用并不低，在20％以上，甚至比国外品牌还高，那个时候，我们也看不到自己还有这方面的优势。
基于这些理由，我们认为，联想PC成功的原因决不能从外部公共的理由和环境中去找，而必须深入企业内部中去探寻联想PC在每一年，每一天进步之中所留下的足印。惟其如此，才能搞清楚为什么在同样的外部条件下，联想电脑成功了，而更多的国内品牌消失了或者陨落了。
发誓不做直销
联想PC原来的销售体系是既做直销又做分销，左手和右手总是不能协调一致地工作，而是“老打架”，后果是很难在代理商那里建立起足够信任和信誉。
事情不可能全是你的，不可能都由一家做，当直销和分销只能选择其一的时候，新的联想PC事业部坚决选择了分销，其原因是杨元庆认为当时他们的管理能力不够：“我清楚我当时只能管好100多人的队伍，做直销需要一支非常大的队伍，非常强的管理，如果我们当时就有很强的管理能力，国情又允许，我们可能能做成中国的DELL，但我们当时只能管理100多人的队伍，今天我们能够管理1000多人的队伍是这几年发展过程中长出来的知识和能力。”
舍弃既得利益是痛苦的，联想原先做直销，在行业内已经形成了一定的基础，现在要完全放弃这方面的生意，首先需要的是牺牲精神。杨元庆说这是一个痛苦的抉择：“有些用户对我们不做直销无法理解，他们说就喜欢和联想直接做生意，不愿意通过代理，我们耐心和他们解释，实在讲不通，即使他们改购其他品牌PC，也没有动摇我们坚决不做直销的决心。”
如此坚决地改直销体系为分销体系和杨元庆以前在联想CAD部做分销曾经取得过很好的业绩有关。90年代初，业界代理商一般都直接面对最终用户，很少有代理下面再设二级代理，杨元庆在1991年开始代理HPCAD产品的时候，着手建立起了一套二级分销体系，并制定出了相应的代理政策支撑这个二级分销体系，使销量大幅度上升，直至后来联想CAD部砍掉了原来做直接用户的业务。
1994年一年时间内，杨元庆几乎跑遍了全国每一个省份，之所以每个省杨元庆都亲自跑，一方面是建立代理队伍心切，一方面也是带队伍的需要，“过去大家都习惯于直销，没有太多做代理的经验，我要教会销售人员怎么样宣传公司，怎么样把代理吸引过来。”
“当时非常非常艰苦，当时没有几家代理看好联想。今天我们大的代理商那个时候都是只有两三人的小公司，这些代理跟着联想PC一起发展，现在有些都有了几百人的队伍，成了全国做分销的企业。我们当时当然想找大一些、在当地有一些影响的代理，但是想要找到却非常困难。”
背景
1994年3月19日,联想集团成立微机事业部（联想电脑公司前身），提出“扛起民族计算机工业大旗”的口号；10月底，联想系列微机获得北京市首批88种“北京名牌产品”称号。
1995年1月18日，联想发布系列1＋1家用电脑，提出“家用电脑软硬件服务三位一体的概念”；4月16日，联想第10万台电脑诞生；11月2日，中国生产的第一台PentiumPro级微机——联想“奔月”电脑诞生。
1996年6月6日，联想作为国内首家计算机整机厂家率先通过ISO9001国际质量体系认证；8月28日，联想发布昭阳笔记本电脑，填补了我国笔记本电脑市场的空白；9月9日，联想与宏其石推出全民个人电脑BasicComputer（BC）的第一代产品“双子星”系列；12月6日，联想台式机市场占有率跃居中国市场第一。
1997年3月19日,成立联想电脑公司；3月5日，联想电脑的销量达到国内市场的10％；8月，联想电脑销量进入亚太十强，排名第八。
1998年4月3日，联想率先推出基于奔腾Ⅱ处理器的笔记本电脑——昭阳7500DT；5月4日，联想电脑公司总经理杨元庆当选第三届北京十大杰出青年；5月6日，第100万台联想电脑下线。
在公司没有足够知名度、没有足够规模，而且原来既做直销又做分销挫伤了一些代理积极性的情况下，怎样在最短的时间内建立起全国的代理网络和分销体系？联想PC的办法是用缩短兑现周期的办法尽快地树立起信誉。
厂商给代理的奖励一般在一年以后兑现，联想PC当时把它缩短为一个季度，而且说到做到。今天联想电脑当然可以用长远利益和长远发展吸引代理跟着自己走，但是在当时却只能用“立即利益”拉拢代理。
曾在联想PC工作过的联想现任副总裁刘志军说，杨元庆以市场为中心的工作方法给他留下了很深的印象。
只设五个部门，只要125个人
1993年，年仅29岁受命于危难之际的杨元庆要接收的摊子如图所示：
当时联想是全集团做微机，所有做微机的部门都归总裁室领导。
销售方面，按照行业分为：行业一部、二部、三部……按大区分为：华东区、华南区、华北区……各部门之间独立核算，因为行业和大区身上都背着指标，所以行业和大区经常为争夺客户“打架”。
生产制造方面，按职能分为：维修、评测、生产制造、企划、采购、物控部等部门，很多部门由一名副总裁挂帅，各部门之间自成体系，出现问题很难协调。
杨元庆称这种体制为“计划体制”，杨元庆这样归纳的理由是这种体制的运作过程：“定下今年要卖三万台PC的目标，企划办开始定价格，采购部门把零部件买进来，采购部门采购多少，生产部门就生产多少。PC生产出来，放进仓库里，至于卖不卖得掉，那是销售部门的事情……实际情况是经常造成积压。”企业的赢利线是脆弱的，一个环节出现闪失都有可能致命，哪里会允许联想PC存在这么多问题。
各部门之间不能有效地配合、协调，势必造成对市场反应滞后，造成企业动作迟缓。那个时候联想PC物流年周转率只有1.2次，就是说生产出来的PC要一年以后才能卖出去，并把钱收回来，这样一笔资金一年之内只能做一次生意，现在联想PC的物流资金周转为一年七到八次，这就意味着同样一笔钱，现在要比原来多做七次生意，多赚七道利润。
1993年3月19日，杨元庆受命把集团涉及微机的部门从集团管理中独立出来成立微机事业部。联想这种当一种体制不能适应市场变化的时候，彻底重建其组织架构的方法虽然势必在当时造成一定规模的阵痛，但不失为一种快刀斩乱麻的方法。如果当时只是在集团母体内部进行组织构架的重组，可能一时难以收到成立一个独立事业部、把PC业务通盘管理起来的效果。
负责实施这项改制计划的杨元庆当时所有工作只有一个指导原则——“精简队伍，精简组织架构，减少原来由于协调困难所导致的大企业病”。
在这种思想指导下，原来涉及PC的20多个部门被压缩为销售、市场、技术、综合、生产制造5个部门。
杨元庆承认，这种组织架构在今天看来有很多地方显得很荒唐，比如技术部门包含了研究开发（那个时候主要是简单的评测）、维修和技术服务三项职能，用今天的眼光看，技术服务部门应该属于前台的市场系统，不应当划归后台的技术部门，维修和评测也不应该放在一个部门里面，之所以要把测试部门和维修部门合并到技术部是因为“原来评测和维修两个部门一天到晚‘打架’，维修讲评测做得不好，评测讲事情原本就该维修做，经常出现扯皮的事情”。而且，当时杨元庆的管理思想也不像现在这么系统，不像现在对管理有这么多理解，那个时候杨元庆也只有管理CAD这样一个销售部门的经验。面对纷繁复杂的局面，他所能做的也就是能简单就简单，尽量简化管理，有矛盾的地方就先把它简化掉或者合在一起。
在简化部门同时，新的联想PC事业部还致力于人员的精简，将原来300多人的队伍一下子精简到了125个人，特别是销售系统由原来的100多人，锐减到18个人。这样大幅度地裁减销售人员是很需要一些勇气的，因为按照常识，一个前一年没能完成销售任务的公司，销售势必会成为下一年工作的重心，而恰恰在这个时候，杨元庆却做出了在外人看来是削弱销售力量的惊人之举。杨元庆这样做，他的目的是——
E系列怎么看怎么像兼容机
1994年，杨元庆的主要工作和主要精力就是抓销售，整天想的是怎样在最短的时间内建立起渠道，怎样在代理商那里建立起被Intel总裁赞赏的联想天鹭最像兼容机的联想E系列信任和信誉。处在企业后台的技术和生产制造由副总经理曹之江抓，有着多年研发经验的曹之江为杨元庆在前面猛冲猛打输送了很好的“炮弹”。杨元庆回忆起那段往事颇有感触：“1993年以前，联想PC尽管品质不怎么样，但是价格决不比国外产品便宜，甚至比AST还要贵。”
新的PC事业部3月份成立，5月份，曹之江就拿出了联想E系列机器，E系列机器彻底改变了联想PC原来的产品定位。现在看这个机型，怎么看怎么像兼容机，但就是这个机型彻底改变了联想PC高价格定位。联想PC的机箱原来从台湾省买进，机箱加电源一千多元，而中关村兼容机的机箱一百多元，联想当时做E系列机型的思路就是要和兼容机比价格，搞清楚兼容机为什么能把价格做到那么低，在这种思路指导下，E系列选用了兼容机中最好的机箱，价格不过二百多元，这样E系列微机的成本一下子降了下来。
在这点上，杨元庆认为，当时的确要承认联想PC在品质、性能、工艺水准上同国外品牌有差距，所以，必须要以一个全新的市场定位来争夺市场，如果当时非要和国外品牌卖一个价钱，可能永远也没有成功的机会。“联想PC走到今天，也许，我们要考虑的问题倒是怎么让我们的形象提高了以后，赚到品牌和技术的利润，但那个时候，还不是考虑这些的时候。”
E系列之后，联想电脑跟着推出了G系列和P系列机型。在E系列机型推出之前，联想PC只是被动地跟着Intel出联想286、联想386，根本没产品系列化满足不同客户群的概念。1＋1星座系列也在那个时候开始启动，起步的时候由于存在着功能堆积，用户使用麻烦等问题，没能得到多少家庭的青睐，1＋1直到1996年下半年发布软硬件一体化的天蝎座的时候才逐步开始叫响。在当时，虽然联想1＋1星座系列卖得不怎么样，中关村多媒体配套市场却在联想1＋1星座系列电视广告和宣传攻势下火了起来。现在很多人可能还记得，当年突然知道电脑还能看电视，放VCD，发传真，听CD时的振奋心情。
长城教会我们怎样做市场
1995年4月16日，销售出身的杨元庆要做10万台联想PC下线市场推广活动，没想到被竞争对手长城公司抢在前面做了个20万台长城微机下线的活动，杨元庆气得够呛。
岁月留痕
做一个假设，如果联想PC在1994年成立事业部之初，就采用今天这种机制，会不会取得更大的成功？回答肯定是，不但不能取得更大的成功，甚至不能取得成功。
今天联想电脑放权式的管理如果放在1994年则会被看作是总经理没有领导能力。草创时期，正是需要杨元庆冲锋陷阵的时候，什么事情都要他一手抓到底才能做得好，如果他在那个时候放手让手下做事，不但不会在联想老一辈创业者那里建立起信任和信誉，反而会被他们看不起。
事业部成立之初针对事件的管理，不可能像现在的管理考虑问题很全面，但在当时的时候，只能是抓重点，先是销售、后是市场，接着是产品、研发和管理，一块接一块地把木桶的木板都补长，不可能一下子就做出一个板长一样盛最多水的木桶。
所以，1994年联想PC那种最简化的架构，1995、1996年那种横向发展的结构，再到1997、1998年分层次管理的体制，都是当时最合适的管理方式，管理方式上有先进和落后之分，但它们在时间上不可以互换。
联想PC在1994年可能也只能用那种精简的方式才可能取得成功，所以，联想PC所走过的路，类似的公司要向联想学习可能也要重新走过，并不是说知道了联想PC是怎样走过的，就可以跳过，有了联想PC的经验有可能会更清楚方向和难题所在，能走得快一些，但无法跳过。特别对于管理而言，发展是渐进和连续的，不是跳跃的。
追求卓越的组织总是在不断地否定过去，这种痛苦的凤凰涅槃的过程难能可贵，但我们不能因此就完全地否定过去。当今天的晨光照耀在我们身上，我们很容易将昨天的过去视作一无是处；那么，当明天的阳光照在我们身上的时候，我们是不是又要否定今天的成绩呢？岁月留痕，我们应该尊重过去，过往的每一个经验都是宝贵的，因为过去的每一天，每一年，我们一直在努力。尽管在那个时候，一切都不太完善，但在那个时候可能只能采取那种不太的方式。路毕竟要一步一步地走。
柳传志说联想是琢磨出来的，所以，不怕遇到未来道路上的困难，因为联想在成长的道路上已经有了长期的克服困难的经验，而这种琢磨的能力，这种种经验，我想应该都是过去岁月留下的痕迹，很值得珍惜。联想PC为其10万台下线做了精心的准备，付出了艰苦的努力，长城市场策划人员看到联想要做10万台PC下线活动的广告后，立即行动，用20万台长城PC下线对联想10万台下线进行了有效阻击。
尽管长城20万台PC下线活动是一场阻击战，准备没有联想充分，但因为举办在前，数量上又比联想多一倍，故而在新闻报道上占了先机。
面对于此，杨元庆一开始愤愤不平：“我们做了那么多实事，我们实际上就是比他们做得好，为什么媒体不能客观报道？”和长城策划陈良华们较了一番劲后，杨元庆对市场宣传推广工作豁然开朗：“现在想来，这种要求媒体公正的想法是不太对的，媒体不可能仅发表一个公司的看法，媒体也不会把公司排出个一二三四名来。实际情况只能是他们做他们的，我们做我们的，他们做了之后，只能刺激我们做得更好。”
和长城在市场公关上较劲，让联想PC学会了市场公关。以前，联想PC做市场推广宣传，是做了一件事情才通过媒体进行报道，感觉不够新闻的分量，即使做了也不好意思往媒体送，现在联想PC是想办法给自己的企业找新闻，找宣传点。杨元庆不认为这种意识上的转变是炒新闻，他认为，这是联想电脑学会了发现自己的闪光点，学会了发现自己身上的卖点。
事关联想电脑形象的宣传报道，杨元庆十分重视，联想品牌推广部他亲自进行业务领导，每一篇发往媒体的新闻稿，杨元庆都亲自过目，所以，每周他要看八到十篇新闻稿，所以，在我们做这个采访的时候，有没有做1998年第三季度联想PC跃居亚太第三位的新闻稿，他了然在胸。的确，脸面上的事情，不重视是不行的，它不仅仅只是一个面子的问题，更多地可能要关系到企业的产品销量、形象，甚至文化。
小步快跑
如果说1994年，联想PC注重的是精简，以方便协调，那么到了1995、1996年，联想PC站稳了脚跟以后，杨元庆更多考虑的是怎样的架构更加科学合理。
1995年，联想PC成立了物控部之前，虽然摆脱了原来按计划生产的模式，变为按市场需求生产，但这种按市场需求生产基本上凭的还是对市场的感觉，它的依据是，销售部门什么产品销得快，就多生产什么产品，反之就少生产。
当时联想PC还没有订单的概念，1996年以前，代理从不给联想PC下订单，代理进货，先要查联想PC的库存，看库里有什么机型，查明有这种机型后，再决定是否进货。
这种模式会产生进货与生产之间先有蛋，还是先有鸡的难题：代理要货要得少，生产部门当然就少生产或者不生产，而代理商在库房根本没有看到这个机型，他又怎么进货？在这种模式下，产品是否适应市场需求，全要凭市场感觉，感觉当前高端产品热销就多生产高端产品，感觉经济型电脑受欢迎就多生产经济型电脑，别无它法。这种状态下很容易造成这一批机器赚钱，下一批机器赔钱，因为谁也保不准自己对市场的感觉永远100％准确无误。
联想PC改变这种情形的途径是成立物控部，物控部采取的是安全库存结合按订单生产方法：只要是联想电脑发布的产品，代理尽可以下订单。联想PC对订单有一个供货的时间限度，如标准机型，多少台以内，三天供货，标准配置以外的一个星期内供货。
代理的订单一发到联想PC物控部门，就立即被编号，库存里有的机型马上发货，没有的机型，马上组织采购生产，整个过程中，物控部门会跟踪订单在每一个环节上的实施，确保能在联想承诺的时间内把机器交到用户手中。这样联想PC的生产就由过去全凭经验和感觉变成了以市场为导向，有效地控制了联想PC的库存风险。
杨元庆是第一个产品经理
1995年，杨元庆和曹之江讲要生产服务器，1996年，杨元庆和联想第一个产品经理杨元庆曹之江商量要做笔记本电脑，这两个产品，开发人员都做出来了，但开始的时候，卖得不是太理想。
一个全新的产品，并不是把它生产出来，然后交给市场系统就能卖得出去的。对于区隔化很好的IT市场和生产制造日益专业化的计算机产品而言，一个公司推出一个全新的产品必须要有一个新的系统，这个新系统新到就好像要为这个新产品新独立出来一个公司一样。
其中的原因是：新产品之于公司旧有系统而言，有着不同的用户和市场定位，要把新产品卖出去必须组织新的力量进行新的市场开拓。而公司原有的市场人员和销售人员这时正在原有产品形成的系统上忙得热火朝天，他们的热情当然集中在那些现在能够大量地出货，市场做得很好、很成熟的旧有产品上，新产品只能被放在从属的地位，这种情况极不利于越是新产品越需要投入更多精力推广的现实需求，此种情形势必会造成新产品越不做越难做成功的恶性循环。
避免此种情况发生的途径有两个：一是，将新产品独立出来另成立一个新公司，但对一个公司而言不能有一个新产品就成立一个新公司；二是，在公司内部解决问题，就是设立产品经理岗位，成立产品部。
杨元庆讲联想PC从1996年开始有了产品经理角色，而联想电脑公司副总经理杜建华却说，联想PC从1994年创建事业部开始就有产品经理的角色，这个产品经理就是杨元庆。“那个时候杨元庆决定PC的投资，什么时候开始推广，推广的政策以及定价也都由杨元庆来定。联想PC过去实质上也有产品部门，那就是总经理室，只不过那个时候只有杨元庆一个人在那待着，后来产品部的实质就是成立一个专门的部门代替杨元庆一个人的工作。”
被杜建华称为联想PC第一个产品经理的杨元庆对产品经理岗位的定义是：以产品的方式来串所辖产品的所有环节——这个产品怎么立项，花多少钱开发，什么时候开始组织采购，什么时候组织生产，什么时候发布，组织怎样的服务，全由产品经理负责。完成这些环节在公司原有体系里面有专门的部门负责，就是说公司本来就存在着这些资源，产品经理的任务就是把这些资源串起来，并负责监督、监控它的实施。
产品经理要做出产品销售的预测，交物流控制部门执行，在新老产品交替的过程中，他还要负责决定什么时候旧产品下来，新产品上去。物流和产品经理预测有出入的时候，或者产生积压或者生产不足的时候，产品经理应该采取促销或者追加预测等相应措施。
杜建华其实说得很对，这些事情在公司原来只有一个产品的时候，是公司总经理所要做的事情，当产品多了的时候，一个总经理就忙不过来了，必须要有新的人员和部门分担他的工作。
从对产品经理的定义不难看出，产品经理虽然职位不高，但对他的素质和能力要求却很高，因为他是决定一个产品是否能够赚钱的关键。尽管产品经理和杨元庆干的是一样的活，但当时并没有多少人愿意做产品经理，大家还是觉得做所谓的产品经理没有做销售过瘾，而且其他部门也难以给予产品经理很好的配合，各部门当时更愿意听杨元庆的话，还不太习惯听进产品经理的话。
现在大家对产品经理的认识发生了质的变化，杜建华认为，产品经理独立于研发人员，在业务规划上，他负责整个产品体系的规划，在资源规划上，他负责产品所穿过的公司所有部门的组织协调。产品经理负责考察整个公司的组织结构，在公司现有的组织结构中能够找到的产品经营所需要的资源，产品经理有责任更好地加以利用；没有资源，产品经理有责任提出创建这种资源的要求。
在杜建华看来，产品经理应独立于市场人员。产品经理对于用户的理解只能部分地来自市场部门的反馈，产品经理不能不接触用户，不能不亲自接触市场，而仅把市场系统作为他惟一的触觉。产品经理必须亲自和代理商接触，关注销量变化，技术变化，特别是技术变化是产品立项是否适合用户需求的关键，因为计算机说到底还是技术驱动，另外，为了进一步了解市场和用户需求，产品经理还要组织专业的市场调研。“总之，凡是涉及产品的变动，包括研发立项、服务立项、销售立项、技术服务立项都要同期展开，而要达到这个目标全要仰仗产品经理的协调努力。在这些工作同期推进方面，我们做得并不是很好，可是，我们知道需要这么做。”
不知道是不是因为杜建华现在负责联想电脑公司产品系统的原故，他坚持认为，一个公司所有的活动都应该围绕产品来做。采访杜建华的时候，杜建华问我，你认为企业是干吗的？我说企业是赚钱的。杜建华说，这是他两三年前的认识，他现在认为企业是为用户提供产品的。“企业可能认为自己是赚钱的，但企业自己认为自己是做什么的并不重要，关键是用户认为你是做什么的。用户看一个企业就是看它的产品，用户才不管你的企业是亏损，还是赚钱，更不管你的管理好坏，他要买的是你的产品。”
杜建华不同意现在时兴的企业领导人应该搞资本运作的说法，他认为，联想PC之所以会成功和杨元庆从一开始就抓产品有着直接的关系。“IBM的大老板也是在贯注IBM的业务方向，他是电子商务最起劲的鼓吹者。”“别的行业我不知道，至少在IT领域，所谓的资本运作不是方向。”
渠道是企业生命线的想法属于被动考虑
从杨元庆1994年一个省一个省地发展代理商开始，到现在联想PC直接管理近2000个代理商，联想PC渠道建设走过了一条最耗时耗力的路。因为追求的是对代理直接管理，渠道最短化，所以，渠道管理工作繁重，仅一个代理商政策就要针对不同层次的代理商有很多个版本，现在联想有100多人到200人来进行对渠道管理工作，但这些人力的投入比起多加一层总代理利润还是划算得多。更为重要的是，联想PC选择直接和近2000个代理商联系的方式，是因为联想PC从一开始就认为总代理制在中国行不通，因为总代理倒戈，使一个品牌市场急剧下滑的情况在中国屡见不鲜。
2000来个稳定的代理商为联想PC稳步增长打下了坚实的基础，因此，我将联想PC的渠道称为联想PC的生命线，联想电脑副总经理俞兵的回答却很出乎我的意外，他说：“生命线是被动的考虑，主动的考虑应该是，联想PC的渠道就是联想电脑的一部分，是联想电脑肌体的一个内在延伸，即所谓大联想的理念。”
怎样才能保持众多代理商的忠诚度，使代理成为联想PC有机体的一部分？杨元庆总结了六点：一、信誉至上；二、考虑代理的利益；三、减少代理风险；四、不断增加代理发展的机会；五、加强对代理的支持，配合代理渠道的发展；六、寻求长期的发展。
另外，在理念上，俞兵认为，要把代理商当成自己的客户，处处为代理着想，还有就是，作为厂商要不断有创新，联想PC本来就没有许多旧有的东西，很多东西是过程中的创新，所以，代理总是能看到联想电脑的创新，这样代理会觉得联想电脑有实力，有希望，跟着联想电脑能够学到很多新东西。
联想在PC的市场系统上进行了很多的创新。比如成立商务部，把售前和售中分开。商务部专门负责接订单，处理订单，发货，和代理商对账，对代理信誉金进行管理。对它的考核指标是如何更快地把货送到代理手中，现在联想PC在商务部停留的时间只有1.2天，从代理下订单，到代理拿到货，现在的平均时间只有一周。杨元庆认为商务部是联想PC产生利润的关键地方之一。
现在联想电脑的业务代表很少介入实际销售，他们只负责发展、支持、服务、管理代理。考核业务代表的指标主要变成了考察代理商的分布情况、代理商的实力、市场秩序如何，做了哪些市场活动以及做了哪些行业公关等等。俞兵认为这种由销量目标管理变为过程管理的好处在于：“过去为了销量去做销售的时候，根本就不知道该从哪下手，而且是茫然的，纯粹为了目标去工作的话不会把问题看得很全，所以，不如变只盯销量为具体实施由销量分解出来的具体措施和步骤。”
市场策划最近被业界提升到了很高的高度，做了多年市场的俞兵认为，市场策划不能为了策划而策划，切忌不能把市场活动作为一种炒作来做，而应当把市场的宣传推广工作当成整个市场策略的一个开始。“炒作的目的不是真的想做成所说的东西，只是想获得别人的一个认同，因此忙完新闻面上的一点儿事情后，就不再考虑后面的事情。这种炒作不明白新闻宣传只是市场策划后续措施的一个前导，市场策划应该是一个很实的方案，不应该只是一个思想、一个幻想、一些简单的口号说出去而已。体现在广告上，如果不是着重考虑对销售有没有用，只是去关心它的艺术性高不高，是不是很怪异，是不是在圈里面很吸引人，那就走偏了。”
往下扎根
抓销售和渠道建设起家的杨元庆不想把联想电脑公司办成北京联想电脑公司。1997年之前，联想PC的销售队伍主要是在北京总部对各地渠道进行“遥控式”管理，北京以外的地区，哪怕是上海、广州这些中心城市，代理商也会觉得联想PC没有根。
为了使自己今后的发展基础更加扎实，1997年，联想PC坚决要求队伍下沉，各大区所有的业务人员必须下到地方去，否则，就会失去这个职位，转到其他岗位。那个时候，销售人员的待遇在全公司是最高的。
1997年10月，电脑公司开半年总结会，很多大区的总经理开始向杨元庆提他们在地方长期待下去怎么样坚持不了，还想着和以前一样，什么时候想回来，就可以回来，为了杜绝这种想法，杨元庆规定回北京算出差，来北京开会，要经过他同意。
此次下到六个大区的销售人员一共有五六十人，的确有一些人因为坚持不下来离开了联想。杨元庆说：“留下来的，我们非常承认他们的贡献，后来进公司到大区工作的人，我们觉得没有什么对不起他们的地方，因为事前就讲好了，他的岗位在各个大区，但是，对于前面下到大区的人，我们事前并没有讲清楚，因此，我们很承认他们在这个方面所做的特别贡献，至今我们也记着他们这方面的贡献。”
开始的时候，坚持从总部下派大批人员扎根各大区，各大区不是在当地招兵买马是因为想通过总部派下去的人把联想的文化、作风带到地方去。杨元庆说：“现在可以进行各大区人员的本地化，但在刚开始的时候不行。”
联想PC为扎根地方付出这么多艰苦的努力，得到的是和地方代理商的沟通大大加强。各大区代表们常驻地方可以有意识、有计划地和地方上的代理商一起策划地方上的各种促销的活动，对渠道的管理也更加及时，企业本地化的工作也得以开展了起来。
企业发展地方分支机构，最头痛、最致命的问题就是失控。地方分支机构可能在开始建立的时候对总部业务拓展帮助很大，但管理如果跟不上就会在地方形成独立的“山头”，根本不听总部的号令。联想PC对大区的管理经验是：
一、地方上的销售部门和平台管理部门相互配合又相互制约，分属总部不同的部门领导。销售部门重点是完成渠道建设、市场活动策划、品牌推广，由公司市场系统负责管理；平台管理部门负责为销售部门提供财务、行政、人事上的支持，考虑企业在地方发展的问题，它的考核部门是电脑公司企划办。杨元庆形容各大区都有脐带和总部连着，是整个舰队中的一只舰，不是独立的一个系统，各大区不断地从总部吸收营养，也定期对上进行组织联系。
二、大区是费用中心，不是利润中心。对大区的考核不看它赢利多少，不让它背利润指标，对它的考核是在承认区域差异性的基础上，检查单台销售费用和总销售量，大区不对利润负责，利润全部在总部的各事业部产生，大区也没有融资权，这样就能把各大区的财权有效地控制在了总部手中。
分与合的精髓
尽管 1994年联想 PC结构重组突出的是精简，但是它在当时还是把市场部门从销售部门独立了出来，新成立了一个市场部。杨元庆解释这样做的原因是借鉴了国外的经验，“国外公司都是分为两个部门，我们对此也没有太多经验，只是觉得市场应该和销售分开”。但后来两个部门又合了起来，原因是“下面的人当时对市场和销售理解起来有很大的偏差，做市场的人，特别是原来做行业拓展改过来做市场的人老是把实现多少直接的销售看成自己的价值”。
透过这次部门的分与合，人们不禁要问，对一个企业而言，部门不管怎样分分合合，企业的一些基本职能，比如生产制造、研究开发、市场推广、销售、管理、行政等基本职能都不可或缺，那么，企业反复强调组织架构重组或者调整的意义在哪里？
杨元庆对此的心得是：“分工越细当然越利于明确职责，但细分工势必会造成部门之间的协调问题。一个人的企业没有协调问题，小企业协调起来也不困难，因为一两个人就能把所有的事情都管理过来，但企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就不行了。以联想 PC的例子来说， 1994年的时候，我只能管理五个部门，随着管理能力、协调能力的提高，我有能力管更多的部门， 1996年之前，联想 PC的组织架构基本上是横向发展，一个部门接着一个部门成立，发展到最多的时候，大大小小的部门有 23个之多，我的能力对于管好这 23个部门可能还是没有问题，但我的精力会成为瓶颈，这个时候就必须把职能相近或者靠近的部门打个包合在一起，在这些部门中挑选一个能力较强的人来管理。比如，研究开发部门、质控部门、生产制造部门、产品部门，它们之间协调、合作得最多，我就打成一个包，交给刘军，这之后，我只要管理好刘军一个人就行了。”
将职能相近的部门打个包交给能力较强的人管理，企业主要领导人可以腾出更多的时间去做更为重要的事情，但每一次企业管理的“打包”，其直接后果就是增加了一个管理的层次。不容讳言，管理层次增多势必造成决策和管理速度减慢的后遗症。
对此，杨元庆的认识是：“一定的管理层次是合理的，不是一个层次的管理是合理的，一个企业最多四到五个层次是合理的，再多的层次，就会产生官僚作风。另外，做事方法的转变，也能提高层次增多带来的效率问题。现在联想 PC做事方法特别强调对目标负责，对职责负责。一名员工要做什么事情，需要什么资源，这个资源不管是在公司哪一个岗位上能够帮助解决，都可以直接去找那个部门，而无需通过自己的上级，一级一级请示解决。”
这个对 1996年横向发展进行“打包”的构架最突出的特征是：职责和权力下放，打破了原来存在于总经理室杨元庆那里的瓶颈，另外，各个部门变成了互为利益体，通过互为客户的关系协调他们之间的关系，例如家用电脑要卖多少台，怎样去卖，由家用电脑事业部和市场部洽谈，不再需要杨元庆协调，只有很少的问题才需要杨元庆仲裁。杨元庆被解放了出来。
不输出服务的部门根本没有存在的必要
企业组织架构重组一个很重要的方面就是为了解决部门之间的协调问题，杜建华对此有自己独特的看法，他认为，部门之间能不能协调得好主要还是要看这个部门立得对与不对，“如果这个部门根本就不应该建，出现问题怎么协调都不行。部门不能靠别人的干涉和协调来工作，它要靠自己的宗旨、职责和目标指引工作。在建立部门的时候，就要规定它的宗旨、目标和职责，就是为别的部门来服务的，如果其他部门对这个部门都提不出服务要求，那么，这个部门根本就不应该建。”
杜建华说：“很多时候，很多部门不知道自己是干么的，在这种心态下，他会认为别人交给他办的事，是派给他的任务，会把很多事情认为本不应该由他干，干了，是在给其他部门帮忙，会把很多本来对他的要求看作是别人求他的事情。”
“要我看，一个部门如果没有自己服务的对象，它就不要生存了。一个领导，不是有一批人归你管，而是要带一批人给别人服务。”
看得见的“手”
几乎没有一家企业否认管理对于企业的重要性，也几乎没有一家企业不在或多或少地进行着一些管理，但几乎没有一家企业敢说自己已经找到了管理自己企业的方法。管理的困难不在于去不去管理或者对于管理的执行，而在于不知道该怎样进行管理，不知道如何进行管理。管理就像那只很难抓到，但又无时不在起着作用的“手”。
企业效益下滑，人们会说这家企业的管理出了问题；企业习惯性地人才流失，人们同样会把症结归结到管理上来，但这样说的人和被说企业一定都不知道问题究竟出在哪里？如果知道，问题早就解决了，也就不再说了。管理没有一套放之四海皆准的方法，但将管理具体化则一定是寻找有效管理的正确途径之一。联想 PC岗位责任制体系决不是一个企业管理的全部，但它的确是一种看得见的管理。
联想电脑企划办总经理王晓岩 1995年拿到联想 PC第一份岗位责任制的时候，觉得它十分简单，上面只有一项内容，仅写明了谁在什么岗位上以及这个岗位有什么职责。“当时，这份岗位责任制的主要作用是为杨元庆制定公司薪酬体系用的，对指导员工实际工作用处不大，原因是这份岗位责任制里面没有职责考核，没有上岗要求，没有岗位工作环境，也没有做好了以后待遇会怎样的规定。”
1996年，联想 PC对岗位责任制进行了讨论，明确岗位责任制应该补充完整上面提到的' 95岗位责任制所缺少的 4项内容，并打算先做各部门内部的岗位责任制，然后再做部门之间的岗位责任制（联想称其为部门接口）。
王晓岩承认，' 96岗位责任制虽然制定了出来，但对实际工作的指导意义仍然不是很大。“在评价员工的时候，在要求员工应该做什么的时候，并没有想着要拿出岗位责任制那张纸看看。今天看来，' 96岗位责任制最大的收获是大家树立了岗位责任制意识，知道了考察一个岗位应该从上述 5个方面考虑问题，但凡要增加新岗位，部门经理会主动把岗位责任制表填好，而不再像从前只是口头报告说：‘我的人不够了，给我加个人吧！’”
早在' 96岗位责任制的制定实施过程中，王晓岩就发现静态的岗位责任制体系很难适应不断变化的环境。“做完部门内部的岗位责任制，接着做部门间的岗位责任制，即部门接口，一做，才发现所谓的部门接口制度几乎做不下去，因为部门接口的事情太多，静态地去写部门间的职责划分永远也写不完，即使今天写清楚了，明天事情一变，还要重新写，而且，部门接口制度也无法说明究竟哪个部门应该对一件事情的全过程负责。”
王晓岩将' 96岗位责任制的模式比喻为，从树梢做起的岗位责任（先做部门内部的岗位责任，后做部门间的岗位责任），即使树梢都理清楚了，但只要树根（部门）动一点儿，树梢就全错位了。
1997年，联想电脑公司开始理“树根”，由于适时引入了动态工作流程的概念，很快就理出了头绪。工作流程的概念是把一个企业的主要业务分为：产品流程、质量流程、服务流程、物流流程等几个大的流程，在这些主要流程的层面上重新定义公司各部门在流程中的职责，这样就比较容易理顺公司各部门之间的协调关系。各部门明确了各自在每个流程中的职责以后，再把各部门所负责的职责同样以流程的方式分解成若干个子流程，最后落实到各个岗位，这样，岗位责任制的模式就从“树根”理向了“树梢”。
职责的分解，解决了做什么，做到什么程度由目标锁定。职责部分对应的是员工岗位指导书，目标部分对应的是员工季度目标表。
联想电脑公司对岗位责任最新的理解是：企业组织结构是动态的、发展的，岗位责任制写得再好，如果它自身没有动态完善的机制，也会变得没了生命力。
为此，联想电脑公司把岗位责任制同工作总结结合在一起，要求员工做总结时必需对照岗位所界定的职责和目标进行总结，使总结和岗位责任制发生互动，这个互动过程一方面可以检查员工是否完成了自己的职责和目标；另一方面，也可以及时发现岗位责任制中的哪些条款僵化了，哪些条款跟不上实际变化了。
王晓岩承认，如果仅仅把岗位责任制看成是鞭策员工努力工作的工具，那么，靠岗位责任制“这点动力是不够的”，王晓岩希望员工更多地把岗位责任制看成是自己行动的指南，“而不是因为有了这方面的明文规定，领导就好来管我了”。在王晓岩眼里，“没有岗位责任制，就好像排球场上没有分工，六个人即便都有很好的合作意识，球一打过来全都冲上去救，结果撞在了一起，球还是没有接着，企业也是一样，如果没分清职责，没说清楚谁钉哪一点，工作就很难进行。仅有高涨的热情，仅有敬业的精神，但到底该干什么，靠领导一对一地去说，说不过来，干到何种程度，也说不清楚。”
王晓岩希望管理者把岗位责任制体系看成自己日常管理的一部分，“很多原来做业务的人员走上管理岗位后，不知道什么是管理，只能把管理理解为给手下派任务，然后，检查他能不能做，做得怎么样。岗位责任体系是一套现成的管理手段，管理人员用它可以进行管理，用好了这个管理手段，对业务会有一个很好的促进。”
王晓岩这些年制定实施岗位责任制体系最深的一点感受是：“岗位责任体系方法论可能要比岗位责任内容本身更有意义，因为这套体系的方法论能培养和提高管理者的管理素质。”
由文化的“公理”出制度的“定理”
联想电脑公司实施岗位责任制已经有三年，王晓岩说，按照国外经验，一个企业的岗位责任制需要五年才能成熟，即使当联想 PC岗位责任制完全成熟的时候，王晓岩也不认为，一份完善的岗位责任制就能够包治百病。“就在我们实施岗位责任制的过程中，已经感觉到了不是什么事情都能够全规定清楚，一个企业除了生产线的工人以外，不可能把职责都说得清清楚楚，好多东西，即便职责说清楚了，意识问题不解决，还是实施不了。”
王晓岩将企业的规章制度和规范称为“定理”，将一个企业的文化称为“公理”。“定理有无穷多个，而且，清晰明确，但它们都是由公理推导出来的。一个企业如果只教会了员工掌握清晰明确的定理，而不理解公理的部分，那么，当有定理做出明确规定的时候，他们知道该怎样按照定理去做事情，可一旦出现定理延伸不到的地方，就会出现问题，而一个企业之中总有定理延伸不到的地方，需公理起作用。同样以打排球为例，一定要有分工，但是还要讲究配合，文化就能解决制度空白的部分。”杨元庆在 1998年初曾指出：公司的管理存在人治、法治、文化治三个层次，说的就是这方面的意思。
联想电脑公司现在提倡的企业文化主要是：客户意识、以人为本、经营意识。王晓岩给我们讲了一个联想传递企业文化的故事：品牌推广部新来了一名员工，还没有正式接手工作，在班上并没有什么事情要做，下班的时候，看大家都在加班，他也不好意思先走，想等总经理乔健走了以后自己再走，看乔健 8点没有走，心想再等一等，但是等到了 10点乔健仍在继续加班……
在联想 PC特别强调领导示范作用对形成企业文化的意义，柳传志“管理三要素”中“带队伍”的“带”字就有很多示范的意思。经理们晚上加班是常有的事，但杨元庆要求他的经理们不能因为前一个晚上加班太晚，第二天早上就迟到。“因为员工可能并不知道你昨天加班加得很晚，他看到的可能只是今天早上你迟到了。”
联想 PC有没有技术
一年前，或者一年半以前问联想 PC负责产品的副总经理杜建华这个问题，杜建华可能还没有多少可说的，那个时候，中关村很多人都说联想就是个大兼容机厂商。但在今天再问这个问题，杜建华会理直气壮地告诉你一个既成的事实：“现在即使是中关村的兼容机厂商也已经基本改变了联想是大兼容机厂商的看法。”
杨元庆答记者问
1.联想 PC从体制上说，目前最需要改革的是哪些方面，有没有明知需要改变，暂时又不能改的方面？
“最需要改革的是人的观念和人的素质。”
2.联想 PC成功在什么地方？
“联想 PC树立了产业的信心，对于产业的方向有一个引导的作用，使这个产业不要走偏了，不要恶性竞争。我们最近提出的应用电脑、功能电脑，以前提出的家用电脑，使得这个产业比较健康地在发展。”
3.联想 PC最大的优势是什么？它该如何保持目前的优势？
“我们的优势是，能够把前一个优势转化为后一个优势。一旦我取得了领先，就能把这种优势保持下去。今天我们要做应用电脑和功能电脑没有前两年做出的规模，根本没法做。我们前面优势的取得靠的是运筹，靠快，打了国外产品的一个时间差，再下面我们就要靠本地化的产品和本地化的开发来取得优势，全球运筹的产品不可能做到这些，不可能有一个全球的厂商用一个产品能适宜世界各地的使用。”
4.做 PC的企业和做其他企业的不同点是什么？
“传统行业是做干果生意的， PC是在做鲜果生意。这话是指开发周期和运筹周期方面，传统行业一个产品要开发两三年，开发出来，一个产品能够卖两年三年时间，但是在 PC产业，迈四方步不行。 PC产业是智力竞争更加激烈的产业，为什么卖电脑的人有时候比卖萝卜、白菜的人还悲惨，是因为大家都是喜欢动脑筋的人。”
5.环境在变，自身也在变，领导每 18个月重新洗一次牌的 IT企业，你的指导思想是什么？
“快速变化，快速适应。”
6.做了这么多年企业，你认为最值得记住的教训是什么？
“容易变的是硬的，不容易变的是软的。组织结构的转变是容易的，但转变人的观念是困难的；物理环境改变是容易的，人的修养改变是困难的。”
7.得出最有价值的理念是什么？
“木桶理论。做任何一件事情必须考虑到所有的环节，而不是说其中一个环节行了，就去做一件事情。我们现在过多地谈的是放权，但实际上放职责比放权更重要，如果过多地考虑放权，下面的人就会过多地强调权力，看重的是权力。”
8.怎样做好一个企业的领导？
“企业的领导人既要做牧羊人，又要做领头羊。做牧羊人是指逐渐地超脱，做一些思想方面的东西，理念方面的东西；做领头羊指的是对企业所做的事情要在行，要身先士卒。”
9.在这个强调资本，强调平台重要性的时代里，作为一个企业家如何张扬自己的个性，施展他的才华？
“靠人格的魅力加上洞察力。企业能不能做好绝对和企业领导人的修养有关，和他的品行相关，有很多深层次的东西，这个企业核心价值观其实是和这个企业领导人本质上的东西息息相关的，他是与人为善的，他是严谨的，他是认真的，这些都会影响到一个企业的文化。但仅靠这些还不行，有刘备一天到晚给人磕头的本事还不行，还要有曹操的眼光。有了洞察力，你就会明白事情该怎么做，你就能很好地指导，身先士卒地去做。”
杜建华以这次 Win98中文版 8月发布，联想 PC同期预装的例子来说明联想在国内市场上的技术领先优势。“联想 PC是国内市场上惟一一家，在所有主流机型上同期预装 Win98中文版的厂家，第二家预装 Win98中文版的厂商在 10月份才跟了上来，到现在还有好多家还没有装 Win98中文版。是否预装 Win98中文版，没有价格方面的原因，微软提供给 PC厂商的 Win98中文版价格和 Win95中文版一样。摆在用户面前两台机器，一台装了 Win95，一台装 Win98，用户肯定选预装了 Win98的机器。在这情况下，各 PC厂商谁能先装 Win98中文版，肯定想先装，但 Win98不是谁想预装就可以预装上的。”
“为了能在主流机型上同期预装上 Win98，我们一年前就开始做准备，半年前，我们的研发人员对同期预装 Win98也是抵制的，因为要达到同期预装的目的，必需在微软提供的各个时间上的测试版上做各种驱动程序的兼容性测试，微软不断地改 BUG，也在不断地制造 BUG，作为硬件厂商只能够跟着它改来改去，以确保最终的 Win98中文版在联想 PC不出问题，另外，我们还要改动《幸福之家》、《我的办公室》等软件，以便它们能在 Win98上跑得更好。”
“我们有几十个人在做同期预装 Win98中文版这件事，谁没有这样一支队伍，谁不加班加点，谁就不能在自己的机器上同期预装 Win98。”
在杜建华看来，衡量一个 PC厂商有没有技术应该从以下四个方面考虑：一、有没有一支研发的队伍；二、研发的投入有多少；三、新产品更新时间的长短；四、新产品能带来什么效益。
对照这四个方面，联想 PC现在的研发队伍 120人； 1999年在研发上的投入将超过 2000万元；产品每半年改型一次，一个机型的升级可以在一个月内完成。“特别是在今天，联想 PC在新产品上的技术优势就可以明显地看得出来，联想 PC传统上是春秋两季集中发布新品，今年我们感到一年两次发布新产品根本发布不过来。”
因为 PC存在现成的标准，所以一台 PC有两种生产方式：一种是先有整体设计，先有一个目标，然后围绕着这个目标来组织生产；另一种是，事先没有目标，而是按照现有的零部件攒出一台机器来。
杜建华说：“联想两年前已经做到了整体设计。现在联想不仅早就掌握了生产设计标准主板的技术，而且，还可以生产没有统一标准的异型主板。另外，联想 PC的板卡、多媒体卡、多媒体控制台全都是我们自己设计的。”
杜建华将当今的 PC的技术分为：产品设计、工业设计和内核设计三个层次，他认为联想 PC在工业设计能力上已经达到了国际水平。
但大家似乎不太满足于联想现在所具有的研发能力，大家重视和希望的是，联想什么时候能在内核设计上也达到国际水准。杜建华称这种研发的思想与传统文化中的修身养性一脉相承。“中国人总是认为把一个问题想得越深越好，但问题是中国现在根本拿不出那么多钱来做核心设计，目前也只有像联想这样的企业每年才舍得投入这么多钱，用在产品设计和工业设计上。”
对联想 PC有没有技术的疑问致使联想 1 ＋ 1在日前结束的全国科技进步奖评选中没能如愿以偿地获得一等奖，只获得了二等奖。杨元庆谈到此次评奖时，情绪显得有些激动，“在那样的一个评奖氛围里，再争取也没有用。这次评奖新设了一个技术推广奖，我们得知新增的推广奖强调的是怎么样把先进的技术应用在产品上，没有特别强调这种先进技术的来源时，很是高兴了一番。刚开始在电子组评选还算顺利，因为他们知道联想在中国市场上占到第一位，所付出的艰辛和不容易，知道是我们让中国人用到了最先进的计算机技术，是我们把最先进的技术带到了中国。但是真正评选的时候，评委却对最新技术的推广不甚感兴趣，他们感兴趣的是我们和 IBM、 Compaq相比，我们的技术到底强在哪里。”
“这次评比对我有两点刺激：一是如果我们不重视考虑先进技术的推广对国民经济的影响，如果我们对科研的认识和理解依然是这种水平，那么，中国科研转化为生产力的理想依然是遥遥无期的事情。如果，我们事前知道这个评选标准的话，我们可能就不会浪费这个时间去参加评选。二是我们一定要花大力气加强研究开发实力，终有一天我们会以自己领先世界的技术和产品来赢得这个奖。”
就在杨元庆被评委们要求讲出联想 PC的技术到底强在哪里的时候，联想的市场人员和市场顾问们也在劝导联想新品发布会的主讲人少讲一些技术，多谈一些新产品能为用户带来哪些实际的好处。
负责联想问天电脑发布的主讲人是技术出身，他为联想问天所取得的技术突破激动不已：“联想问天的问世标志着联想不仅能生产出标准化的电脑，也能设计出目前还没有国际标准的非标准化电脑。”但联想的市场顾问告诉他：“普通用户根本无法理解非标准化设计有什么技术难度需要突破，他们只会认为非标准化并不是一个好词，它仅仅意味着不兼容。”
Intel总裁为什么赞赏联想 PC的技术
不久前， Intel总裁贝瑞特访华，在成都一所大学讲演，面对学生问“计算机核心技术都掌握在美国人手中， CPU、操作系统都是这样，中国计算机是否就无技术可言”这一问题时，贝瑞特博士回答：“ CPU只是计算机中的一个部件，其进步也只是计算机的一项进步，这次到北京，参观了联想，看到了联想的新品后，感觉到联想的产品在人机界面、整机技术、综合技术性能上，都达到了世界一流水平。”
贝瑞特看到的联想新品问天 LCDPC和日立有一些合作，开始谈合作的时候，日本人想的是怎么把技术卖给联想，但是等他们看了联想做出的产品，话题变成了怎样转让联想的技术。联想研发 LCDPC比日本晚，但仅用了一年时间就超过了日本。
中国人一谈技术，容易习惯性地指向核心技术，指向 CPU和操作系统，这两样技术掌握在少数几家美国公司手中，剩下的公司都无法染指，那么，剩下的公司难道就都没有了技术？在美国，为什么没有人质问 DellPC的技术在哪里？
既然几乎所有的整机厂商都是在四个方面下功夫，而且，正如 Intel总裁所说，联想现在在这些方面已经不劣于国际知名品牌，那为什么没有人对康柏有无技术提出疑问，而怀疑联想没有技术？
刘军认为，那是因为联想电脑在技术上的进步要比人们对联想电脑认识的观念更要快得多。
1994、 1995年联想 PC的确和兼容机的差距并不明显，从 1996年，联想电脑设立了中国第一家工业设计中心，接着建立了中国第一个随机软件设计中心， 1998年，投资上千万元在深圳建立了中国最好的电磁兼容性实验室。
现在联想的研发机构已从 1994、 1995年的 20多人，每年投入 100万元至 400万元，发展到现在 120多人， 15个实验室，每年投入超过 2000万元。
在刘军看来，这几年联想电脑的研发成绩不仅体现在做出一流的产品，更重要的是建立起了一个好的研发架构，使之能够像流水线一样不断产生好的产品，而不是偶然地出一个好的产品。
为了建立一套能不断产出新产品的研发机制，联想电脑首先破除了原来研究所研发的指导思想，坚持认为，市场上没有价值的东西，在 R＆ D就没有价值。
第二，是强调工程化的开发流程。
这个流程强调开发部门是一架机器，研发人员在这里面只是它的一个零件，在这架机器里面，没有一个人的成功和失败，只有集体的成功和失败。刘军称，当很多人配合在一起的劲都能往一处使，力量是突破性的。不像在研究所里，研发是某个人的事，凭个人的力量单打独斗，产品的个人偶然性太大，无法形成积累和延续；公司的研发需求能像流水线一样不断地出好产品，不是出了一个好产品就了事了。
工程化的开发，有可能会因为接口过多而造成效率降低，所以，在联想电脑的研发中又强调 TeamWork的工作方式，由项目经理牵头，由软、硬件开发工程师和测试、质控人员参加，以产品为主线，来穿过这个产品在研发线上的每一个环节。
如果让刘军重新建一个研发中心，他说，他首先会关注管理。因为，研发人员都喜欢一个产品从头到尾地“单练”，但企业的研发不能允许“单练”，不能允许企业花很大心血做的一个产品“红”一下，因为这个人的问题，然后就无声无息了。
研发人员中很多人非常有个性，他们经常会问，“我为什么要按照别人的设计工作”，而且常常是越有个性的人，能力越强。怎样处理这对矛盾？刘军认为，要用成就感，而且是集体成就感来说服他们。“当开发人员觉得他的工作是有价值的，而不是开发出来就扔进档案馆里的时候，他会焕发出加倍的热情，不再会计较太多的东西。”
采访手记
联系采访的时候，品牌推广部戴京彤给我派了一个任务，要我搞清楚为什么进了联想的人，不管时间长短，不论是新员工，还是老员工，进了联想都说“联想的话”，做“联想的事”。
到底什么是“联想的话”、“联想的事”不是一两句话就能够说得清楚，但是只要和联想打过交道的人都会切实感觉到自己是在和联想的人而不是在和其他公司的人打交道。这种感觉从何而来，无从知晓，但和联想人上下行事风格统一有很大的关系。
比方说守时。第一次采访杨元庆，当我们准时到达联想电脑公司前台，抬头就看见杨元庆正从楼上下来，第二次采访安排在一家俱乐部，当我准时赶到联想电脑公司，品牌推广部的张睿帆已在前台等着我了。等我们提前赶到采访地点，没过多久，杨元庆也提前到了。采访杜建华，采访王晓岩、俞兵、刘军也都是定好几点开始采访，就能几点开始，从不拖拉。这种上下的一致，给人感觉到的不是联想电脑公司某个人守时，而是联想电脑公司守时。
说“联想的话”、做“联想的事”对于新来联想的人来说更多的是被带出来的，正如刚进大观园的林妹妹会小心留意别人怎么做，自己就怎么做一样，新员工经过岗位培训“入模子”（柳传志语）后，肯定会特别留心向周围的人学做事的规矩，这个时候，周围的人上下统一一致可能特别重要，否则新人就会无所适从，最后只能按自己原来的风格行事。如此循环，则不利于统一的企业文化的形成。
杜建华在强调产品之于企业重要性的时候，称杨元庆是联想电脑第一个产品经理，但他并没有忘记讲，杨元庆也是电脑公司第一个人事经理，第一个市场经理，最后，他把这几句话总结为，“电脑公司比较典型的是杨元庆带出来的”。
业务上的事，现在即使杨元庆不过问，经他带出来的队伍在机制和制度的规范下，也能做得很好，但杨元庆还是要定期听经理们的汇报，汇报的内容更多不是业务方面，而是有关经理们怎样管理自己的员工，怎样调动他们的积极性。杨元庆说，很多企业还做不到这种管理层次的领导，仅停留在业务领导上。所谓管理上的领导可能正是柳传志所谓“带队伍”的精髓所在。
在中国 PC市场上，互相不服气，相互指责，虚报销量的事情比比皆是，但大家提到联想 PC，除了敬重或无奈它的第一以外，似乎再没有多余的话要说。还是在 1996年的时候，我曾经写过一篇《' 96PC市场谁主沉浮》的文章，惹得一家国外厂商很不高兴，它当时认为它们才是中国市场的第一，但是在 1998年恐怕再没有一家 PC厂商来和联想 PC争第一了，因为，经过 1997年和 1998年联想电脑把竞争对手甩得越来越远，而在 1996年，联想电脑即便有优势，优势也不明显。这大约就是杨元庆说的，联想电脑真正的优势是能把已经取得的优势转化为新的优势的原因。
提起联想电脑，我的眼前总会浮现出一个少年迎着朝阳挥臂向前的形象，像乔健所形容的联想电脑不是温文尔雅的大象，不是长颈鹿，而是一头狮子，但这头狮子的步伐却是审慎的。
1998年联想电脑在软件上动作频频，《幸福之家》进入零售市场，同用友合作主推中小企业解决方案，注资金山，特别是在注资金山前后，新闻界很希望在“联想进军软件业”上做文章，但在联想电脑烟台记者座谈会上，杨元庆明确表示，联想电脑近来在软件上的动作不能算作是进军软件业，这句话尽管让有些记者有些失望，但杨元庆说得是实情。杨元庆下围棋，不是轻盈地四处落子，而是守住一个角，扎实地向外发展。所以，杨元庆不把注资金山看成是风险投资，而把它看成是联想电脑主推功能电脑和应用电脑大计划的一个组成部分。因为，杨元庆已经认定联想 PC在下阶段对比国外 PC的主要优势是本地化应用的优势，联想电脑建立和取得这些优势靠的不是大规模资金投入，而是自己业已取得的市场份额第一的优势，因为联想是市场份额第一，所以，众多软件厂商以 OEM到联想电脑上为荣，而大量充分地和软件企业进行各种形式的合作，正是确立联想电脑本地化应用优势的关键。
《企业方法》会不会因为泄露了企业的“天机”而受阻，我心里一直不是太有谱，但杨元庆在采访一开始就讲：“我们非常支持《企业方法》，我们看得非常清楚，中国只有一个联想不行，整个大气候形不成，不利于联想未来的发展，宏其石之所以能够成为国际化的公司，是因为台湾有几百家公司在一起做，我们也希望更多的国内企业能够起来。”“当然，知与行是两回事，我认为，现在中国的企业迫切要解决的是行的问题，不是知的问题，大多数问题大家都懂得，都明白，却很难做到，不要说别人，就是我们自己内部部门之间都有很大的差距，有的部门对一件事情看清楚了就会坚决地贯彻下去，有的就会有隔热层。”杨元庆的这句话让我为一个问题思量了很久，即企业方法之联想电脑篇是作为一个成功的例子，鼓舞士气的意义大，还是作为一种方法，临摹的意义大？
Publish: 刘韧