方正过管理关
Author: 刘韧 | Created: 2018-09-10
本文写于1999年。
1998年方正利税总额比1997年下滑近一个亿，此种业绩不能不让消息和评论都非常发达的业界产生一些说法，说法中最典型的莫过于：“方正是大锅饭”、“方正机制不太行”、“方正管理有问题”，如此等等不一而足。
和很多人痛感“人言可畏”不同，方正董事长张玉峰直言：“这些说法在某种程度上完全反映了方正的实际情况，所讲的地方确实是我们下一步需要改进、调整的方面。”“方正在管理方面多年来一直存在的问题过去被排版技术在市场上的一枝独秀掩盖了。王选教授的技术掩盖了我们很多在管理方面的差距。”
“一白遮百丑”
方正十年一帆风顺，赢利的60％靠电子排版系统。王选教授十多年研究之积累，使方正一成立就在排版领域确立了第一的摊子铺得这么大，没有过硬的管理不行。张玉峰是方正的“主心骨”地位，在市场所向披靡，几乎没有逢上什么对手。
十年前，正好又赶上铅字印刷向计算机照排更新换代，再加上1989年之后，中央加强新闻导向，各大报社进入大规模投资阶段。
方正在此种内外因相互配合之下，倾刻之间辉煌了起来。
突然而至的辉煌当然让人欣喜，但它也容易让人因此放松管理。产品是主导性的产品，经过起初的爬坡阶段后，企业内部即使管理得好也不见得能多卖出几套，这种情况下，谁还会去费尽心思琢磨管理？企业强化管理的举措通常都是在利润和外在竞争双重压力之下逼出来的。
1998年，外部状况急剧变化，国外的Adobe、IBM，国内的浙大快迅、清华紫光等很多公司都在倾尽全力打入中文出版市场，加上亚洲金融风暴的影响，形势陡然变得严峻起来，已经习惯“打顺风球“的方正突然遭遇“逆风”，明显显得不太适应。
基于这些背景，张玉峰认为方正到今天仍然处于非常艰苦的创业阶段，而且遇到了非常大的困难。“1999年、2000年是方正艰难的过渡期。” 而且，“这个过渡期是方正发展过程中不可回避的阶段。方正只有将这些困难都克服了，才会有一个全新的前景。”
方正和联想不同
眼瞅着1998年好戏连台的联想，张玉峰悟出方正和联想所走过的路不同。“联想靠代理、服务起家，走的是‘贸、工、技’道路。代理、服务都是很苦的差使，怎样开拓市场？怎样规划销售渠道？全都要有一套严格严密的计划，这种生意必须精打细算才能挣钱。相反，方正过去所做的照排生意相对容易，方正没有经过太多的市场磨炼，今天让方正突然直面激烈竞争，当然有些不大适应。”
“联想在一个非常艰难的情况下发展起来，其在1995、1996年的调整过程中，大浪淘沙，能够生存下来的人都非常优秀。方正在其发展过程中从来没有经历这么一个阶段，大家都很自然而然地过渡到了现在。” “我看，不是我们执行的班子不卖力，他们都在非常认真地做事，情况可能是方正的确需要在一个艰难困苦的条件下，在一个利润很薄的情况下，切身去体会如何搞好经营。”
“在方正分公司迅速发展的阶段，我就感到一定会有很多问题，故而提出了分公司要作为一个办事处来管理，财务垂直管理下去。另外，方正怎么样在一个有限的领域里，集中力量达到有限的目标，人员不能膨胀太快，效益不好要裁人，不能人浮于事，怎样建立一套好的激励制度等等，这些不是没有意识到，而是没有十分重视，没有足够警觉。经营业绩好的时候，大家会觉得问题没有那么严重吧？另外，公司管理方面的一些惯性也阻碍了方正早日在管理上警觉起来。”
联想PC的成功树立了联想作为大公司的形象，可是在方正，不同的人对销售PC理解不同，有些销售人员甚至会说：卖什么PC啊！你看我们签的报社合同，几百万的合同就有几十万的赢利。做PC不可能有这样的利润，一下子赚不到那么多钱，销售人员就觉得没劲。这种做大客户、赚高利润的心理已经不适应现代计算机业追求资金周转率的经营模式了。近两年，方正的代理产品做得很不尽人意。
方正PC总经理冯沛然客观地指出：照排系统形成的经营模式对方正PC初期的发展非常有帮助，为方正PC在初期赢得了维持生存的客户基础，使方正PC在最初的几个月里很快突破了1个月1000台的销量，致使方正PC一上来就有利润。
方正照排以大客户为销售目标的经营模式能够形成扎实的客户基础，这些大客户都是方正产品的忠实用户，但大客户的数量毕竟有限，方正PC要上规模，仅靠照排系统形成的客户基础绝对不够，要想进一步快速膨胀就必须发展众多的代理，共享代理商的客户。
如此一来，原来很简单的直销大客户模式变成突然要和众多代理打交道；原来攻下“一单”是“一单”，每“单”利润都很丰厚变成了现在所做的“单”数都数不过来，变成了资金年周转率12次，每次利润在5％以下；原来方正照排系统主导市场，用户不买方正就会被认为是犯了错误，现在方正PC是市场的竞争者，市场第一早被联想占了。情况发生了如此大的变化，再不苦练内功，提高自身竞争力怎么能行？
但冯沛然并不就此觉得国内企业在管理上有天壤之别。对比联想PC，冯沛然承认，自己在运营的经验上比联想少一些。因为PC是每上一个批量后才能发现还有很多新的问题需要解决。但冯沛然自信，方正解决这些问题的速度一定会比联想当年快一些。
1998年，方正PC完成28万台销售，已经成为方正集团主业之一。方正PC的意义在今天看来不仅仅在于每年为方正创造一定规模的利润，更为重要的是它还肩负着将方正从一个专业型公司转变为一个大众化公司的使命。方正PC对于帮助方正进入以前不熟悉的领域，熟悉市场，锻炼队伍会是一个很好的工具。
一招致富可能会忽视管理
中国企业一直以来不注重加强管理的历史原因，按冯沛然的分析是：80年代初，知识分子“下海”备受社会歧视，以致出现过“亦官亦商”、“亦学亦商”等诸多角色的装饰。为最终排遣受歧视的心理，当时办企业的人朝思暮想超级速度致富的途径，追求出来干的时候，没有一分钱，一年以后变成100万，两年以后变成1个亿，三年以后变成4个亿，企图用这样的事实向社会证明“我做商人，我过得很好，我做商人很自豪，一点儿都不自卑”。
在那个充满各种暴发机会的年代，的确冒出了一批这样的企业家，他们制造了一个又一个神话，牟其中就是一个典型的例子。渐渐地，大家从这些神话中得出了“一招可以致富，一招致富要靠神奇力量”的概念。
这个概念使后来办企业的人老是在想：如果我下海做生意，我一定要先想好一个办法，使我的生意年初一个子儿没有，年终腰缠万贯，否则就不要做。
这种生意经当然用不着管理，一招“拿下”完事。找到那一招需要的是直觉、勇气和机缘，绝对不会是管理。
现在的情况变了，原来IBM/AT机器2万元进货卖4万元的时代一去不复返了，现在的游戏规则变成了低利润多运转。低利润多运转势必会产生大规模的物资、资金和人员流动，一个企业要保证自己能够承受大规模的物资、资金、人员流动，势必要有过硬的管理才行，否则，很容易因为负荷太重出现崩溃、失控的局面。到90年代，80年代一招致富的企业英雄们纷纷落马的事实很好地印证了这一点。
背 景
1975年5月，由王选教授主持、北大科研人员组成的课题组与合作单位一起开始进行汉字激光照排系统的研究。
1980年10月，“北大748研究所”用我国第一台激光照排样机排出样书。
1987年，北达科技服务部成立。
1988年下半年，北京大学新技术公司(方正集团前身)开始经营北大汉字激光照排系统。
北大方正电子出版系统于1987年和1996年两度获得“国家科技进步”一等奖，于1985年和1996年两度被评为“国家十大科技成就”。
1989年，和香港金山公司联合投资开发方正SUPER汉卡，于1992年成立汉卡部，该产品占据同类产品50％以上的市场。
1990年，开始投资组建各地分支机构。
1992年，第一家海外分支机构——方正(香港)有限公司成立。目前方正集团在海外有5家分支机构。
1993年2月，北大方正集团公司成立。
1995年7月，成立企业级技术中心——方正技术研究院，公司与研究所一体化进程宣告完成。
1995年10月，方正电脑、方正显示器问世。
1997年，北大方正入选国家120家大型试点企业集团，并作为信息产业界惟一一家企业入选全国技术创新试点企业。
1998年5月，方正成功入主“上海延中”，将“延中实业”更名为“方正科技”，并注入方正电脑、方正显示器等高科技优良资产。
1998年11月3日，北京市委宣传部、北京市委教育工委、北京市科委联合发出向王选同志学习的决定。
“死不瞑目”
1998年业绩不尽人意，着急的不仅是方正的管理层。前不久，方正创业者之一、方正软件前总负责人陈堃銶教授找到张玉峰，对他说：“张玉峰！方正是我们共同创出来的企业。如果我们在一两年内看到方正有很多不尽如人意的地方，我们死不瞑目！”
陈堃銶一番话说得张玉峰感慨万千：“方正是我们这班人共同的追求，是我们这班人的归宿。很长一段时间，无论是不是一把手，我都把方正的事情当作我自己的事情。今天在我身体允许的情况下，我仍然认认真真地帮助张兆东、赵威、周宁、蒋必金出主意、想办法。王选60了，我54，机会对我们都不多了。”
“无论是现任总裁还是我都有一个共同心愿，就是要把方正办大。今天，当我遇到很多困难，心情特别坏的时候，过去一起做方正的朋友打电话来说：‘张老师，你烦什么呀？谁让你当初要把公司办得那么大！如果办个小公司，现在不就特别舒服?’但我不后悔把方正办成一家大公司。”
方正此次面临的调整并非方正发展过程中遇到的第一次波折。1991、1992年，方正经历了由一家小公司向一家较大公司的转变。在这个转变过程中，人员要由不到一百人增加到几百人，利润要由一两千万增加到几千万。这个转变过程具体表现为总裁换届和正确处理公司和研究所的关系。当时所犯的错误是想做的东西太多，没有把有限的资金用于达到有限的目标上。今天在方正的组织结构图中还可以看到高尔夫球场的投资。
方正换过好几任总裁，此次调整张玉峰认为不会换总裁。“这是方正成熟的标志，不能公司一有困难，就有人事的更迭，就有很多是是非非。”但这次方正将上市公司执行董事的工资都降了下来，目的是想表示出：现在方正有问题，首先是公司管理层的责任；管理层有信心把公司遇到的问题解决好。
方正如何改掉“大锅饭”
方正创业之初，有住房基金待遇并比业界平均高出很多。1995年方正在香港上市之后，取消了住房基金，因为住房基金这个概念在香港股市不被认可。方正在取消住房基金的同时提高了工资水平，因此在1995年，方正的工资在业界仍然有竞争力。但最近两年，方正的待遇明显没有竞争力了。中关村尽人皆知联想的工资比方正高。
方正执行副总裁赵威认为这是“人员膨胀过快，管理体系不健全，‘大锅饭’味道越来越浓”造成的结果。
为了让大家拧成一股绳，劲往一处使，方正原来在分配上一直以一个大的专业公司为核算单位，这种分配上“连坐”的方式当企业小的时候是一件好事情，能够使大家更团结，但当一个企业发展到很大的时候，“连坐”就成了“大锅饭”——一个专业公司下面可能会分成A、B、C、D若干个事业部，一年干下来，如果A、B事业部赚钱，C、D事业部赔钱，总体来说，这个专业公司没有完成总公司年初下达的目标，那么，整个专业公司就不会得到多少奖励。这种情况下，A、B事业部即使超额地完成任务也不能拿到一份合理的报酬，这就造成了做得好的“吃”了做得差的“大锅饭”。反之，则会出现，做得差的“吃”做得好的“大锅饭”。
1999年，方正在分配上的第一个举措就是划小核算单位，直接对各专业公司的事业部考核。方正之所以以前没有划小核算单位是因为以往一个专业公司的各个事业部差不多都能完成任务，彼此差别不大，矛盾一直没有很突出地被暴露出来。到了1998年，由于竞争加剧，这个矛盾被激化了。在划小核算单位的同时，方正也注意到了当核算单位划到10人左右的时候，一般情况，就不能再细分，再细分下去，赵威担心“容易引起团队内部不适当的竞争和相互的不配合”。
企业家必须是现实主义者
张玉峰过去在北大教书的时候，每个礼拜有半天政治学习的时间。当时老师们都特别想过这半天，因为在这半天时间里大家可以聚在一起高谈阔论，无忧无虑地发一通牢骚。说这个不行那个不行，讲政府应该这样做，应该那样做，议论完了，大家都特高兴，然后散会。
后来做了企业，张玉峰方才明白，真正做事情不能首先考虑“应该怎么做”，而是要考虑“能怎么做”。“企业考虑问题的出发点不应该是‘该不该做’，而是做了‘合算不合算’，时间上做得起做不起？精力上做得起，做不起？一件事情如果我没有考虑好可实施的细则，我不会动手。”
1990年，张玉峰在中关村当时的香港美食城请国务院秘书局的一位局长吃饭。张玉峰回想当初，称自己一腔热血，滔滔不绝地对这位局长讲了许多国家应该这样做，应该那样做的道理。最后这位局长讲了一句话让张玉峰他们再也说不下去了，这位局长说：“你们讲的这些东西，政府早就想到了，之所以没有做，是因为方方面面的原因致使没法做。优化组合多好！20个人的事干吗非要200个人做，把180个人优化下去不就完了，但优化下去怎么办？很多人没有事做，就会惹事生非，引起社会不安定。”
听罢，张玉峰领悟到了，政协可以发牢骚，但国务院肯定有不敢随便做的原因——国务院要考虑“能怎么做”的问题。“做企业的思想方法也是‘能怎么做’的问题。我过去当教员主要任务是认识世界，做企业是改造世界，两者的思维方式完全不一样。”
知识分子办企业成功的不多，张玉峰认为一个很重要的原因就是他们还停留在原来的思维方式上，不肯身体力行地去做事情，在公司还没有办大的时候，就希望指挥别人干，自己不愿意干。“自己干过、懂了才能指挥别人，要不很容易被‘涮’了。”张玉峰自称从北大出来办公司的时候是最普通的教员、最基层的讲师，所以，能“比他们稍微脚踏实地一些。”
打破“大锅饭”的第二个举措是针对不同类型的岗位制定不同的工资体系。方正原来3000多人只有一个工资体系。赵威承认，这种分配体制太简单了。“销售人员在公司里面这间公司承受压力最大，但销售人员的工资水平过去和全公司的平均工资水平差不多。方正销售人员的工资水平可能比同行大公司平均水平低，但是我们职能部门的工资可一点儿都不比别的公司低，可能比别的公司还要高。这种工资体系造成职能部门进来的人都不愿意走，而做销售、做技术的个别人去了其他企业。”
第三个举措是破除“官本位”。赵威现在很希望好的销售人员比他自己的领导工资高。“以往员工一定没有他的领导工资高。如果这个员工今年干得很好，怎么表示对他的承认呢？惟一的办法就是给他升官，只有升了官，他的工资才能长上去。但是一个非常好的销售人员，让他做管理，可能就是一个很蹩脚的管理者。但不让他当官，他就没有办法得到承认，他就会选择离开。”现在，方正新的评价体系可以让员工不当官也能比自己的领导拿得多。
以前方正在中关村很自豪自己比四通、比联想都更稳定，但稳定的同时也积淀下了一些不是太理想的员工。裁掉一部分冗员，将节省下来的钱用于提高优秀员工的待遇是方正今年裁员的指导思想。赵威说：“裁员不是目的，裁员只是手段。没听说哪家公司靠裁员裁下来的钱使公司有了一个大的发展。”
在冯沛然眼里，一个企业激励机制不好不光是激励机制的问题，而往往是因为评价体制不好，评价体制不好往往是因为职责不清楚，职责不清楚往往是因为流程不好，流程不好，其实是架构的问题。“要打破大锅饭，真的不是解决了一个所有制问题所有的问题都解决了。所有制问题只解决了一个动因的问题。”
靠利益拢住人才
如果让张玉峰重新做一个企业，他会一开始就把这个企业的产权框架设计得很合理。没有钱，张玉峰会去贷款、融资或者合资，但不管采用哪种产权形式，他都要把产权理得很明晰，因为张玉峰现在已经明白了，只有产权明晰，利益才会明晰；利益明晰了，长远的激励动力才可能被源源不断地激发出来。
张玉峰承认，方正在当年历史背景下形成的产权关系，今天改起来非常难，但必须改。
一直到现在，包括张玉峰在内的方正所有骨干都没有方正的股票。张玉峰说他能做到，尽管方正不是他的，尽管在里面没有股份，尽管很长一段时间不是名义上的第一把手，也能把方正当作自己的企业一样。方正赚了钱，感到就像自己赚了钱一样高兴。张玉峰和自己的家人讲，“我只讲过程，不讲结果；只希望赚钱，不讲给谁赚钱。我做每件事情的时候，都觉得自己是真正的老板。如果不是这种心境，我早就不做了，即使做，也肯定做不好。”
这种想法张玉峰自己可以有，但他不能要求今天的年青人都怀着他这样的心态面对利益。赵威认为今天的年青人在乎利益回报是很自然的事，因为他们原本的收入就低。
所谓成就感是精神上的自我激励，当责权利长期不对等的时候，则什么事情都会发生。所以，1999年，方正在利益激励上会认真做三件事情：
第一，有步骤分阶段地实施员工持股计划，希望借此将方正改造成为一家股份制公司，希望通过公司员工持股，使公司过去、现在和未来的发展同员工的利益联系起来。张玉峰讲过去这样做的条件不成熟。“在条件不成熟的情况下做，容易引起方方面面的非议。在一个争论不清楚的问题上争论，会把方正当时的发展机会都失掉了，所以，过去一直没有谈这方面的事情。”1999年，张玉峰认为是时候了。“无论从国家的环境，北大的心理，还是就方正内部的需求讲，都是做的时候了。”
第二，针对不同情况、不同部门、不同专业公司制定出相应的激励政策。将技术开发和专业公司的效益紧密地捆绑起来；把前瞻性研究和集团的整体效益挂起勾来；用新成立公司的前景同职工的未来挂起勾来。
方正希望未来成立的公司全部当作风险投资进行管理，希望将一部分股份让给风险基金，避免独立承担风险。新成立公司不但要和风险基金共享利益，共担风险，而且，还将通过持有股份的低工资方式和新公司里的员工共担风险，共享利益。
第三，将上市公司的认股权计划真正落实到骨干身上。张玉峰经常讲，留住人才的因素有两个方面：一是一份有竞争力的待遇。有竞争力的待遇现阶段在张玉峰眼里是“老婆不工作，也能养得起；买菜的时候用不着讨价还价；老婆生孩子雇得起保姆；在公司里面是骨干，应该有房子住。”二是工作要具有挑战性。“搞科研工作的能在一流导师的指导下，从事前沿性的研究，做出的成果很有经济效益；如果做经营，则能在激烈的市场竞争中大显身手。”
国外有关管理规律的讨论更多地关注机制，很少提到人。赵威则认为，“在中国，人比机制更重要。”“原因是中国尚没有一支充足的经理人队伍，好的人才太少，不可能像国外那样可以比较自由地更换经理人。”柳传志管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”有两条和人有关可能也是出于这方面的考虑。
如果你是棒子面，你就蒸个好窝头
这是“文革”中北大“工宣队”里一位老师傅教导张玉峰的一句话，张玉峰至今记忆犹新。
张玉峰的女儿、女婿在国外，张玉峰每次给他们写信总是希望他们认认真真在公司里面做，过一份平静的生活。张玉峰在信中说：“做企业，不是任何人都可以做成功，失败的是大多数。我希望你们不要只看到成功的光环，还要看到那么多人都失败了。”
张玉峰不希望年青人一古脑儿全拥上创业的独木桥，以他的意见，中关村真的不需要五六千家企业，一两千家就足够了。“当中国企业数目越来越少的时候，我相信就是我们国家富强的时候，如果企业总是这么多，我觉得我们永远都是一盘散沙。在国外只要是唐人街的地方，就会有一排一排的个体户、小商贩，但很少见大企业。”
张玉峰不否认硅谷每年都有很多企业成长起来，但他认为那毕竟是少数。“国外很多人都希望在公司里面有一份固定的工作，认真打一份工。”“年青人是否经过大公司的培训对其一生的成长非常重要。如果一定要一出校门就创业，一个公司只有三五个人，还硬说自己是企业家，这个企业家未免太廉价了吧！”
张玉峰刚办公司的时候，经常到曾是中关村象征的科海楼上逛一逛。没过多久，张玉峰就感觉到像科海这么办企业办不起来，原因是“科海把企业办成了百货公司出租的柜台”。“同一样东西，这个柜台卖5块，到另一个柜台，挑明刚才柜台的报价，就会得到4块5的报价，最后这样东西可能会在3块钱的柜台上成交。”张玉峰认为年青人与其这样小打小闹的做生意，还不如到大公司里面做一名职业经理人有前途。
尽管流行的管理理论反复鼓吹要把企业做成汽车，谁上去都能开，但这只是愿望，真正实现起来非常有难度。即使像IBM这样管理非常规范的公司，一个卖饼干的郭士纳就能把原来亏得一塌糊涂的IBM调理得非常之好；假如微软没有盖茨，那么，有没有微软都还是个问题。《企业方法》之《不能申请专利的知识》刊出后，一位上海读者打电话来商榷，她认为，柳传志在文中所表达的“要让联想离开我也能做得很好”的愿望很难实现，她认为，一个企业做得如何，就看企业的一把手做得如何，企业做得好不好，就是一把手的问题。
王选留下的传统不能丢
离开方正进外企的人工资陡然增加了许多，可以断言，现在在方正工作的人中一定有不少比去了外企的人能力还强，这种情况下，方正靠什么留住他们不去外企？
方正研究院现在正在推行ISO9000的管理，要以科学化的管理取代个人色彩很强的管理。张玉峰十分肯定方正研究院在这方面的努力，但他同时又提醒研究院，无论如何不能丢掉王选老师过去管理研究院积累下的宝贵经验。“王选教授那种尊重人才，尊重知识，关心人才生活的传统不能丢；大家对王选老师非常敬重，王选老师和手下很有感情的氛围也不能丢。师傅带徒弟式的管理不行，但什么全在网上，人与人完全不接触也有问题。”
张玉峰这样说是因为他很清楚，方正吸引人才不仅要靠利益，还要靠事业心、民族荣誉感、各种机缘以及多年合作的感情。“研究院现在的管理必须将肖建国他们对现代管理的认识同王选老师留下的良好传统比较好地结合起来，研究院纯粹靠规范性的管理一定管不好。知识分子真不好管，而实践证明王选真的能够带队伍，能够团结一班人出产品。因此王选的传统和经验怎么能够不加以珍惜？”
利益是留住人才的基础，十分重要，但方正现在所能够给予员工的利益诱惑远没有达到让他们不考虑其他价值追求的地步。所以，一定利益基础之上的情感需求、事业需求、自我实现需求的综合满足才是方正吸引人才的关键所在。
1992年，冯沛然从北大毕业进方正，第一年用了一半时间在公司扛箱子、卸集装箱、修机器，另一半时间则跑到中关村里推销ASTPC，冯沛然觉得这一年自己收获很大。可是，现如今刚进方正的年轻人干了几个月就开始向冯沛然提“感觉自己在公司做的事没什么意义，一点全局性都没有。”因此，希望到外企多挣钱或者自己开公司“统揽全局”。冯沛然第一次听到这些话，很不高兴，心想你刚来，有什么资格谈这些？后来冯沛然逐渐意识到今天企业所面对的年轻人就是这样的年轻人，企业必须尊重他们既成的想法，必须时刻想着怎样给他们更好的经济回报和社会荣誉感，必须时刻想着怎样提供给他们更多实现个人价值的舞台。“因此，年轻人一进公司就要给他们职业培训使他们由社会人迅速转变为公司人，公司要为年轻人进行前程规划，给他们软硬件的良好环境，让年轻人觉得公司是帮助大家达到自我理想的桥梁，不是个人理想的坟墓。”
冯沛然认为，只有当企业足够尊重个体意见，不简单地用团体利益压倒个体利益，开始关注个体利益的时候，企业才可能会考虑自己的管理是不是太繁杂了，员工是否舒服？管理是不是太冷酷僵化，员工是否感到没有人情味？
整合分公司的工作早晚要做
很早以前，赵威和联想的人聊天，联想的人对赵威说，如果方正想把分销业务做大，那么，联想走过的路方正也要走一遍。审视一下，方正1999年在分销渠道上的举措，的确能看到一些联想的影子。
1999年，方正在分销体系上最大的变化就是突出“一体化”。“一体化”首先是专业公司和分公司的一体化。分公司一部分业务从原来对利润负责转变为只对销售额负责，不再担当利润中心角色。
对利润中心这个概念，赵威有着深刻的认识。“不是总公司给谁下利润任务，谁就是利润中心，是不是利润中心要看它是否能管理与利润产生有关的主要环节，这些环节包括：采购、市场、销售、开发等等。 分公司只是这些环节中的一个销售环节，所以，它不能是独立的利润中心。强行将分公司做成独立的利润中心，改变了分公司作为总公司在异地延伸的性质，使分公司和总部各专业公司的关系变成了代理关系，最后所有的方正分公司都成了方正在当地的独家总代理，这不是方正希望看到的。”张玉峰和王选合作，堪称中关村企业家与科学家合作的典范。
因为“两级利润中心的管理很难让方正将全国看成一盘棋，有的分公司局部很成功，但方正整体还是不会很成功。这有点儿像踢足球，大家都想射门，都想立功，都想做前锋，结果，球踢得一塌糊涂。”
专业公司和分公司一体化管理后，财务和商务就能自然而然地垂直管理下去。过去方正的财务和商务在北京总部很难及时清晰地看到全盘的情况，妨碍了方正对市场的快速反应。另外，财务和商务垂直管理下去以后，还可以做到收支两条线，避免一边“收”，一边“支”，即使赢利差，也把要花的费用都花了，最后剩多少是多少情况的发生。现在“收支”两条线，效益不好的时候，支出就会被严格控制限额。1999年，方正在财务上的另外一个重要举措就是发挥了财务监督的作用，财务总监不再对当地总经理负责，财务从此承担起了控制公司经营风险的作用。
第二个“一体化”是研发与经营一体化。方正研究院和公司的关系走过了“产品代理”、“技术转让”、“合并”三个阶段后，1999年，要做的是将方正研究院下面的部分研究所同方正的专业公司捆绑起来。现在方正研究院里的研发人员或者研发小组被不被肯定首先要看市场反应，这种机制容易激发出研发人员以市场为导向，时刻关心产品利润，想做出赚钱产品的动力。
方正将调整分公司架构叫作专业公司和分公司的“一体化”，联想管同样的事情叫作“建平台”；将研发推向市场，在方正被称为研发和经营的“一体化”，在联想，叫作“将研发从总部下放到事业部”，说法尽管不同，做法却一样。
联想副总裁杜建华曾担心大企业做到最后会殊途同归，方法都一样，那么，《企业方法》岂不是要重复记录下很多雷同方法?这个担心不是没有道理，但是，即使在今天，很多已经被证明是很好的方法为什么还没有被很多企业采纳？“知”和“行”是两码事，一般知道和足够警觉是两码事，坚决要做和“嘴上说说”更是两码事。《企业方法》是具体的方法，同一种方法背景不同，实现的途径也不尽相同。
把权放给这样的年轻人
集纳人才是一切管理的基础。惠普信息产品事业部每一名员工都经过总经理李汉生的面试，联想高级副总裁郭为当年也是面试的时候，为柳传志个人魅力吸引，放弃别的机会加入联想。
张玉峰看中的人，第一要有思路。张玉峰经常说：思路就是出路，没有思路就是死路。“方正需要的不是一个简单的经理，不是北大西角门外卖百货小铺子的老板。”“我上学的时候，那个铺子几个人，几十年之后，还是几个人。开那样的铺子不要思路，只要把账管好，不丢火柴，不丢糖果就行。但是，方正是一个需要快速发展的企业，没有思路，没有想法，如何发展？”
第二要会管理。“在方正曾经出现过管五个人管得很好，管十个人就管得一塌糊涂的经理。”
第三要能带队伍。“带队伍其实就是讲团结，讲团队精神的问题。当小组长，都要有两个人，不能自己给自己当小组长。一个人都管不好，肯定不能当组长；十个人管不好，肯定当不了经理。”
第四要和企业“一条心”。有人离开方正，张玉峰不会骂他“忘恩负义”，张玉峰知道在人才流动问题上不能持双重标准，不能一方面骂过去人才不能流动的体制；另一方面，自己企业走一个人才，就骂这个人没良心。
张玉峰能够接受员工离开方正，给他留一封信，讲清楚什么时间离开，离开后，谁接下面的工作。但张玉峰不能允许员工在为方正服务期间“三心二意”，不能允许员工一方面卖着方正的排版系统，一方面又在帮别人做生意。
张玉峰论办公司的四个阶段
1986年，张玉峰从北大物理系义无反顾地走出来的时候，根本就不懂怎么办企业。那时候，他所具有办企业的知识并不比现在刚从大学里走出来的学生丰富多少。例证是刚开始办企业的时候，张玉峰甚至不知道办企业还需要有营业执照，以为刻个橡皮图章就可以开张营业了。
第一阶段，张玉峰牢记一位生意场上的仁兄对他说的一句话。“如果你买进来的东西最便宜，卖出去的东西最贵，那么，你一定发大财。”在这个阶段张玉峰懂了财务，懂了税收，懂了处理方方面面的人际关系。张玉峰很快成了一个精明的商人。
第二阶段，张玉峰认为关键在于要能够团结人，要能够带队伍，要有一批人心甘情愿与你一起做事情。张玉峰体会：要让别人对你死心塌地，就必须让手下感觉到“有了张玉峰，我赚到钱了，跟着张玉峰，我发财了。如果跟着张玉峰，张玉峰发财了，那下面肯定就散掉了。”
在开始的时候，将下面一批人拢起来，还要有人格的魅力才行。“一开始谁都不认识谁，况且，很多人也蛮有本事。要把大家都拢到自己身边来，你一定得是一个很忠厚的人，一个很能干的人，一个能把心放在中间的人。你必须要认认真真做事，吃苦在前面，享乐在后面，做事情为人师表。”
中关村很多公司到第二阶段就散了，三个人公司变成了三个公司，就是因为不能团结。“一个公司团结不团结关键在核心，如果公司最早的核很松散，就不可能把雪球越滚越大，而是，一个雪球滚成了好几个雪球。”
随着公司业务的发展，就到了培养干部挑起不同部门担子的第三阶段。张玉峰在公司经常讲：“主席老人家那句话，路线确定以后，干部就是制胜因素，和企业现在讲的‘以人为本’完全是一回事。”对待干部，“既要信任他，也要帮助他。我们过去讲使用干部要扬长避短，其实，当干部有问题的时候，适当地还要扬长护短。不能有一点儿问题，就把他拿下来，要能够帮助他。当然，这种信任不是放任自流，在一开始不太了解他的时候，要不断地定期检查他的工作。”
第四阶段是从执行者向决策者转变。在这个阶段上，张玉峰至今还感到力不从心。“我觉得我做这个转变始终都转变得不好。具体做一件事情，我会很认认真真地去做，也自信有能力去把它做好，但一到如何宏观地制定公司的发展战略，宏观地规划企业政策，就非常力不从心了。”所以，张玉峰至今不喜欢别人称呼他企业家，他说他顶多算个经理。
虽然张玉峰希望人才“在方正一天，好好地干一天，离开方正大家还是朋友。”虽然张玉峰理解“一个人不可能一辈子卖给哪家公司。”但张玉峰还是很害怕公司的事情做到一半，员工突然来找他，说美国的博士通知书下来了，要去美国念博士。“不让他去吧，他好不容易有了这么一个机会，让他去，公司的事情怎么办？”
所以，方正现在委以年青人重任之前，先会把许多事情讲清楚，规定好几年之内不能出国，不能离开方正。“要保证把一件事情做到底，否则就不要做。”
在张玉峰眼中，方正一批中层干部还是很不错的。“现在的当务之急是一定要有一个强有力的核心去发挥他们的作用，才能把这批人带起来，队伍不带起来就会散掉。”
赵威现在很为方正缺乏企业策划人才着急。“多年以来，方正的执行和策划是合二为一的，我们既是思想者，又是行动者，每天具体的事情千头万绪，不可能再集中精力去思考宏观的事情。而且，因为是行动者，就会陷到细节里去。有些问题一上来会有一个清晰的概念，打算向东走，但一具体执行，有人说向南，有人说向北，在说服别人的过程，自己也跳不出来了。因为从别人站的角度看，似乎向南、向北也都有道理。”所以，方正要“尽快建立起一个专门进行企业策划的部门，有一批人能站在一个综合的角度去看待管理。在方正的文化里过去对这方面重视不够。”
企业不是道德法庭
从某种意义上讲，所谓管理就是处理调和各种各样的矛盾。企业中不可能杜绝矛盾，但不能让矛盾和冲突太多，太多的纷争会导致混乱。矛盾总是产生在有歧义的地方，所以，企业一般会用ISO9000的方法将组织结构、工作流程、岗位责任、工作指导、评价办法，激励机制全都明确地规定出来，以消除基本的歧义。
方正电脑引入ISO9000的管理已经两年多了，照冯沛然的体会：ISO9000的思想方法无非就是把想到的事，写出来，写出来的事，坚决照着去做。
过去很多事情没有标准，怎么做都行的时候，就需要太多的权衡，太多的协调，造成太多的矛盾冲突需要解决，从而使组织内部沟通失调。管理很重要的一条就是指令的有效程度，ISO9000在一定程度上能够使组织从原初的无序沟通发展到有序沟通，从被动沟通发展到主动沟通。
技术层面的管理可以用ISO9000的方法解决，但管理不仅有其共性的一面，还有其个性的一面，冯沛然形容：没有ISO9000的时候，大家做事情犹如打篮球抢着去做，难免会有碰撞；有了ISO9000大家做事情就像打排球，互相托来托去。职责是明确了，但很多“中间地带“的事情就都没有人做了。
如此看来，虽然ISO9000能够解决管理的基本问题，但不能解决所有的问题，特别是关键性的问题。人的矛盾还要靠人具体地去解决。
张玉峰遇到这样矛盾，始终坚持公司就是公司，既不是道德法庭，也不是检察院，公司处理很多问题应该有它自己的一套标准。
公司里面两个人发生了矛盾，张玉峰首先考虑的是这两个人中谁更有能力，谁更有能力就以谁为主解决问题。“公司不是政协，不是俱乐部，企业一定要有一个非常强有力的领导核心，企业的事情容不得长时间地讨论。假如我们一个软件有问题或者国外有一个订单，我们能不能有一帮人拉到一个旅馆去，白天晚上，不停地去干，关键在于有没有人站起来拍一下，当机立断做出很多重要的决定。这一拍是考验企业能不能打硬仗的一个重要标志。”
冯沛然处理矛盾之前总是要求自己先想清楚自己在这个矛盾中要的是什么，取舍是怎样的，否则，他怕自己陷进冲突中去，听哪一方的意见都有道理。冯沛然处理矛盾的另外一个原则是对事，不对人。这个原则容易建立公平的形象。
当有人在张玉峰耳边小声嘀咕的时候，张玉峰一般都会告诉他，“你大点声说，好话不背人。”张玉峰感受处理很多矛盾的时候坦诚非常重要，“因为我们的出发点都是为了方正这个共同的事业，所以，所有的事情都可以很坦荡地摆在桌面上谈，如果小家子气，勾心斗角，搞帮派，公司就会陷入非常麻烦的境地。”
赵威认为在方正处理矛盾，讲理第一重要，第二靠机制，最后才能靠权威。“北大的企业有一个先天的毛病就是民主有余，集中不足。”方正已经意识到学校的文化和企业文化不能一样，在统一张玉峰、张兆东、张旋龙人们常戏称他们是“三兄弟”思想上靠层层说理会很慢，容易丧失市场机会。但是，“在方正靠一个简单的行政命令真是不解决问题。”张玉峰对此有一句名言是：“说不清楚的问题，暂时不说，在发展中去解决。”
选中张旋龙是因为他人好
企业发展可以划分为：内涵式发展和外延式发展。内涵式是指靠企业内部资源扩大再生产，外延式发展指的是选择合作伙伴，将外在资金、技术或者人才融入到企业的肌体之中，使企业获得发展。方正外延式发展道路最成功的典范当数选对了张旋龙。
将一个香港商人纳入方正这样一个国有校办企业的运行机制，在圈外面可能是连想都不敢想的事，在方正这个合作竟达到了出神入化的地步。
张旋龙之于方正第一个重要意义体现在为方正在香港打开了一扇窗户。中关村的企业做到一定规模都在香港设立了分支机构，联想、四通都是这样，原因是计算机产品很多要从国外进口，需要在香港中转，需要有机构在香港开信用证到国外。
第二，张旋龙为方正排版系统销往海外立下了汗马功劳。1989年，方正和《澳门日报》签约，《澳门日报》买了机器，雇了工人，但方正的人却不能到澳门去给《澳门日报》安装。后来没办法，只好在海关通道上租了房子，每天，《澳门日报》的人把机器拉过来安装和培训。
曾经有一家报纸愿意用方正出版系统，这家报纸问假如技术上有了问题怎样解决?方正回答说，办签证需要三个月。三个月把这家报社吓坏了，报纸每天都要出，三个月才解决问题，如何了得。为此，方正下决心在香港和《大公报》合作成立了一家公司卖方正排版系统。但是，在两年的时间里面这间公司几乎一事无成。这个挫折让方正认识到，做本地人的生意不仅需要有一家本地的公司，更需要有一个很有能力的本地人来做。曾经是东南亚第一导游的张旋龙是最合适的人选，他有很强的公关能力，又有一家经营电脑生意的金山公司。
第三，1995年方正在香港上市，张旋龙起到了关键的作用。方正要在香港上市，必需在香港有一家连续三年赢利的公司。方正要尽早上市，不可能从头注册培育一个三年赢利的公司。所以，方正决定购买香港金山50％的股份，把它改为香港方正，以香港方正为主体在香港上市。
1995年，在深圳新都饭店，张玉峰最后一次和张旋龙谈判。张旋龙将金山投资办的子公司、资产、应收账款、银行存款全打了出来，交给张玉峰看。张玉峰逐条看，不时地对张旋龙说：“这家子公司我不要；这个是别人欠你的钱，你自己收吧；这栋房子，我觉得真的不值，又没有用，我不要。”整个谈判过程，张旋龙总是乐呵呵地说一句话：“不要就不要吧。”最后，张玉峰说：“行了，你这些东西，我打八折，一共八千万，我出四千万。你一半，我一半。”
张旋龙不是惟利是图的商人，他曾经不止一次地对张玉峰说：“张老师，我有这么多钱，我自己花，肯定只能花上面几张，下面几张肯定花不着，我要这么多钱干吗?我就希望能把方正的事情开开心心做好。”
每当遇到难题，大家都很焦虑的时候，只有张旋龙始终是那么乐观。乐观容易传染，所以，大家都喜欢和张旋龙一起讨论问题。1997年我采访张旋龙的时候，张旋龙反复提到了他对调和方正和北大关系的重要作用。的确，有些话也只有张旋龙这种“外人”的身份才适合说出。
联想在香港最终用很多的利益把香港的合作者请出了香港联想，香港四通和四通也各自有着自己的利益，惟独方正和张旋龙的合作堪称典范，除了当初合作的时候股份划分得比较合理，张旋龙在整个上市公司中占10％外，张玉峰认为还有一个很重要的原因就是张旋龙人好。
张玉峰认为，方正最后能和王选领导的研究院合二为一，和王选老师人好也有很大的关系。张玉峰很早的时候就知道王选的为人。张玉峰的夫人过去在医院工作，她对张玉峰讲，一个女的住院了，得了癌症，他丈夫对她怎么好怎么好，后来张玉峰才知道，那女的是陈堃銶，那男的就是王选。
在方正的发展轨迹中，王选领导的研究所并入方正，张旋龙开的金山并入方正都对方正的发展起到了至关重要的作用。
快乐和人分享会增加一倍，利益和人分享可能增加的不止一倍，只要你选对了人。
研发上要实事求是
谁要是当着张玉峰的面说“方正做软件能超过微软，搞大型机能够超过IBM”，张玉峰一定会毫不客气地指出他在胡扯。
尽管方正是一家公认的技术型公司，但张玉峰还是清醒地认为方正只能结合具体情况做二次开发工作，发展应用软件，不可能在很多方面都是第一，都赶超世界先进水平。“能够消化吸收国外的技术，洋为中用，服务国民经济，我觉得也是高科技。”“不仅是中国，欧洲、日本也全都要跟着美国跑，发达国家尚且如此，我们还胡侃什么。”
1998年，方正研究院有50个软件通过鉴定，但这50个软件里面有多少个能形成规模效应却需要仔细研究。企业里的研发和科研院所的研究不同，研究所之间比的是谁获奖多。你得了2个奖，我得了50个奖，我一定比你强。但是，企业最关心的不是获没获奖，而是能不能赢利。张玉峰很同意柳传志关于科学家和企业家关系中企业家占主导地位的论述：“一个好的成果和把一个好的成果推向市场完全是两码事；把一个成果推向市场和它有规模效应更是两码事。”
张玉峰这番话针对的是方正曾经盲目投资太多，IT之外的投资几乎都没太成功而言的。当好主意太多的时候，张玉峰认为就有必要不断地去枪毙那些好的主意。“主意太多了可能什么事情都干不成。方正就这么多钱，就这么多人，不能好高骛远，只能一步一个脚印地往前走。”企业一有些起色，都会膨胀多元化的欲望，但有人做过一个统计，大公司倒闭的原因，90％都是因为多元化，不恰当的投资把一个又一个的公司搞跨了。“在这一点上方正真得要向联想很好地去学习。在自己不熟悉的领域里面不要乱投资，在没有人才的情况下，既使是一个好的项目，也不能涉足。项目是靠人做出来的。”
张玉峰眼中的柳传志
前不久在香港，张玉峰碰到柳传志，邀请柳传志到方正做一次关于加强企业内部管理的报告，柳传志说：“还是开一个座谈会吧。”张玉峰认为柳传志这样说是谦虚了。
在张玉峰眼中，国内信息产业联想做得最好，有非常多的地方值得方正学习。尽管张玉峰清楚，“别人的经验是别人的经验，自己的体会是自己体会。每个企业有每个企业的难处。”但他还是认为相互的学习非常重要。“中关村的企业需要互相交流，我们经常说要向国外企业学习，其实，我们身边就有太多学习的榜样。”
张玉峰想向柳传志取经，是因为他看到方正在1998年所面临的问题，联想在几年前就已经遇到过。“1995、1996年香港联想亏损，一直到1997年上半年的时候，还在亏损，但是经过1996、1997年的调整，联想大踏步地前进了。”张玉峰认为前面对柳传志来讲应该是坦途了。
张玉峰相信只有“人好”办企业才会成功。“要做一个企业家首先必须加强个人修养。”“做人是一辈子的事情，全世界没有哪家大公司是靠坑蒙拐骗做起来的。”张玉峰说：“柳传志就是一个很好的人”。
过去，胡昭广主持中关村试验区工作的时候，中关村的公司每年都会有一些聚会。张玉峰当时就发现柳传志是一个很实际的人，在很多人讲宏伟规划，讲国家政策的时候，柳传志每每不愿意清谈。所以，开会的时候，张玉峰总会在会场的最后面碰到柳传志。“因为我们觉得我们自己的一亩三分地还老种不好，别人的事情管不了，也懒得管。”
张玉峰非常不赞同有些企业家当年在自己的企业里面建立“体制改革研究所”的做法。“那是国家的事，企业家必须有一个自己的行为规范，做该做的事情，不该做的事情一定不能做。”
张玉峰也不赞同企业做得好，企业领导人就当人大代表、政协委员的做法，认为真的没有必要，认为那是政治家的事情。“企业做好了，有很多偶然的因素，而且，实际上真的没有想象得那么好。因为要粉饰，所以，大家都要想怎样拔高自己，最可悲的是最后连自己都信了。本来一个很出色的企业领导人，结果可能就毁在了这上面。再说，人的精力也是有限的。”
张玉峰觉得办企业就应当像柳传志那样实实在在，一步一个脚印地做，不去比在哪个汇报会上出出风头，多讲几句话。
张玉峰对于国内外大企业倒闭的事件非常敏感，每次采访张玉峰，他都会提及五六家新近倒闭的公司。企业办得越大风险越大，所以，一家企业有没有经历挫折后的康复能力就显得极为重要。张玉峰最惧怕“像县官那样在三年任期内把地全卖了，把煤全挖了，下一届爱谁干谁干”的做法。所以，张玉峰十分在意方正存货是不是太多了，应收账款是不是太大了，公司现金流量多少的问题。另外，张玉峰认为一个企业的立身之本是可持续的赢利能力，不是外面怎么吹自己。“宣传可能能暂时地提高商誉，对销售会有一些影响，但宣传一定不是最重要的。”
在产品开发上，赵威认为要求研究院一夜之间再拿出来一个像排版那样赢利的产品不现实。因此，加强同国内国际更多的合作很有必要。“从历史上看，照排系统是方正和北大计算机研究所合作的产品、汉卡是和金山合作的产品、方正PC是先和DEC合作建设好渠道学会了运作之后才开始做的产品。”“现在方正和MapInfo合作，推广地理信息系统；与康柏合作成立迪成公司做系统集成；和北大信息中心合作做指纹识别系统。”“这些合作的前提都是认为方正自己在很多方面并不比别人有高超的本事，如果认为自己有过人的本事，当然也就用不着合作了。”
采访手记
1
本文主题的确定全在于张玉峰的引导。采访之前，我虽然也知道一些方正在过管理关的情况，但方正愿不愿意和外人谈这些问题，我心里一点谱都没有。因此，本文本来的主题是“歌功颂德”式的，打算讲的是张玉峰、王选、张兆东、赵威、冯沛然等一批从北大出来的知识分子怎样从一名知识分子转变成为一个企业家的历程，目的是想让更多现在想办企业的知识分子看到希望、获得启发。
但一踏进张玉峰的办公室，张玉峰就掌握了话语的主动权。他先说他看过《不能申请专利的知识》和《方正的“工厂”》两篇文章，他认为联想写得更好一些。接着，他称赞了联想一番；接着，他对比出了方正的差距；接着，他翻开前一天晚上准备好的长达好几页的“被采访提纲”，开始向我宣讲“方正怎样过管理关”。
其实，香港方正今年效益不理想，股票掉了很多和管理有关系，但不是直接和全部的原因，方正今年主要栽在DEC上。DEC被康柏兼并，用户一下子对这个品牌不认同了，往年方正在DEC上有几千万的利润，但是1998年，方正在DEC上亏了几千万，一反一正，五六千万就没有了；原来和DEC准备成立的迪成公司也因为DEC被康柏收购放慢了脚步。
在效益不好的时候，拿出最难“啃”，但总要“啃”的“管理骨头”说事是方正管理层的聪明，很多管理的积习、管理的惯性，在效益好的时候，很难改掉，因为，被改的人或者组织会抵触性地问：“干得好好的，为什么要改啊？”
2
一则半真半假的笑话，讲方正当年照排生意“火”到什么程度——“每天中午都有两辆大面包车从方正大楼出发拉刚刚签完合同的客户去饭店吃饭。因为，客户太多，方正的业务员谁也认不全所有的客户。所以，中午没有饭局的中关村‘混子’每每来到方正大楼前等着上面包车，只要上去，中午就可以吃上一餐佳肴。”
今天，方正的照排生意依然很好，但是，今天方正的人员已经比往昔膨胀了许多倍。如果方正始终只有200人，那么，仅靠照排这样一个产品，方正就可能比中关村哪家公司活得都好。但是，张玉峰、王选都想把方正办成大公司，因为要把方正办成大公司，方正的领导者们就必须要经受办大公司的艰难困苦，今天这样的调整在所难免。
方正的调整从公关部提供的组织结构图上就可以略见一斑。这张不久前刚刚印制的手册被修改了好几处，而且，“可能还有变化”。
从这张随时在变化的组织结构图上，可以看出变化最大的是分公司，原来32个分公司，将要关闭8个，分公司原来独立运行的状态也将被改编成6个大区，财务将被垂直管理下去。
联想历史上曾经整顿过分公司，今天方正也在做同样的工作。不久前，采访一家成长很迅速的公司，谈到渠道发展，其总经理讲他现在很多事情忙不过来，没有多少力量规范分公司，所以，只能先让分公司先发展起来了，今后腾出时间再去治理。难道在分公司问题上一定要走“先发展后治理”的路？
和一位离开方正不久去外企做市场经理的朋友聊天，他觉得方正当前调整得越来越像外企的组织构架了。比如淡化行政管理，强化产品线上的管理；员工以产品为核心被组织起来，只对产品线的主管负责，不对不管这个产品的行政领导负责等等。他认为这样改得好，有利于“做事”。
这位朋友称方正渡过这一关应该没有问题，理由是方正毕竟是中关村数一数二的大公司，已经聚集了大批的人才。他说方正的人和小公司的人一坐在一起就能显出明显的差别，这一点是他身为外企市场经理对包括方正在内的代理商进行渠道培训时的切身感受。
来源：《企业方法》
作者：刘韧
Publish: 刘韧