联想：不能申请专利的知识
作者: 刘韧 | 日期: 2018-05-22
本文写于1998年。
《影响中关村的50个人》最后更名《知识英雄》，我犹豫了许久，我知道如果我将中国计算机界第一代传奇人物称为知识英雄，肯定会有朋友要来和我“煮”知识，论英雄，后来，互联网上有关知识英雄标准的讨论印证了我的顾虑并非杞人忧天。我明白这些朋友的意思，但我想我和他们对于知识的界定并不相同。
如果非要谈知识经济，那我觉得知新识经济的基础并非人们通常认为的科技创，而是使创新科技得以顺利转化为社会财富的机制，即一套行之有效的管理高科技企业的方法。这样说的依据是，知识经济也好，科技创新也罢，其出发点和归宿点最终都必将归结为更多地创造社会财富，现代社会中财富的创造和获得势必都要落实到企业之中才能够得以实现,财富的积累必须以企业为单位才能进行。
应该看到，高科技企业首先是一个企业，这个企业决不会因为有了一流的技术，就自动会产生财富和效益。皮之不存，毛将焉附?没有一个好的企业机制和管理，再好的技术最终也无法实现它的价值。
谁也无法否认，科技创新是知识经济的源动力，但我们决不能因此就认定科学家的知识是知识，而企业家办企业的知识就不是知识；特别是在今天的中国，我们不但缺乏科技的创新，我们更缺乏机制的创新，岂止是缺乏机制的创新，我们甚至连对机制创新最起码的理解力和鉴别力都没有。联想20万元起家，14年稳步高速发展，营业额达到176亿，这种做企业的业绩和方法竟被人轻描淡写，甚至有些不屑地概括为“做贸易的成功”。如果我们永远怀着此种心态来看待一个企业的成功，看待一个企业在企业方法方面的探索，那么，我们永远也办不好企业！
在我们看来，联想的成功正因为不是基于某一项具体技术，不是所谓的“技术驱动”才更显得可贵；因为，这说明这种成功首先是企业管理和企业方法的成功，而只有这种成功才是可复制和持久的，因此，更加具有普遍的知识的意义。
几个月前记者采访宏碁总裁施振荣的时候，他把他在宏碁创造的一套做企业的机制称为“不能申请专利的知识产权”，当时，我还以为他说这话玩笑的成分比较大，现在想来，尽管他那个时候是笑着说的，但话却是认真的。就此，我也理解了，施振荣为什么说，他不是在创电脑的业，而是在创“人性”的业，在创机制的业。宏碁离我们有些远，我们贴身的联想不能申请专利的知识有哪些？很值得我们研究。
产权问题会始终贯穿于办企业的全过程
1984年，联想前身计算所公司创办之初，根本还顾不上考虑产权的问题，联想的创业者们当时只是因为在"文革"中"憋"得不行，出于想赶快做些事的事业心而创办了公司，至于公司办大了以后是谁的，并没有仔细考虑过。办企业责权利三个方面，柳传志当时只拿到了责和权，并没有拿到利。这种办企业的产权形式后来在中国相当普遍，甚至专门产生一个词"国有民营"来界定这种产权的形式。
比尔-盖茨、安迪-格鲁夫能够成功很大一部分原因是他们本身就是企业的主人，然而在中国情况很特殊，中国不少企业一开始是国家让企业家干的，给了企业家很少的投资，企业家在做企业的过程中忍受了极大的痛苦和风险，中间遇到挫折和矛盾的时候，很容易产生"我凭什么还要干下去"的疑问。柳传志今天回忆那段经历时说："我是从那个时候过来的，中间遇到过很多痛苦，我是怎么过来的，我很清楚。联想现在是做大了，但那是偶然因素在起作用。产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的。"
没有产权，却拥有由产权派生出来的经营决策权、人事任免权和财务支配权，这大约就是中国企业的特殊性。柳传志在使用这些权力方面丝毫也没有客气，要交的税交了，该交给所里的钱给了，剩下的钱，计算所公司完全打乱了原来体制下的分配方式，重新按照员工对公司贡献的大小按劳取酬。要使用好重新分配报酬的激励方式，国有民营企业要过两关：一是要避免掌握财务支配权的人贪污；一是要解决在重新分配过程中的过分谨慎，不敢或者不愿行使财务支配权。
企业的发展，从本质上说是人的发展，而企业的创业群体中不可能每个人都能够跟得上企业发展的脚步，这是一个残酷的现实。在"国有民营"体制下，怎样才能让联想老一辈创业者顺利地从领导岗位上退下来，不出现58岁现象?
关于这个问题，柳传志承认联想发展到1993年，因为新老班子交替问题使公司发展遇到了第一个瓶颈，公司在这一年第一次没有完成自己定下的任务。在这个关键时刻，中国科学院同意拿出联想35％的股份作为联想创业股，分给1988年以前进联想的创业者。有了这35％的股份，联想兑现了"谁栽树，谁乘凉"，让创业者在没有后顾之忧的前提下顺利地从领导岗位上退了下来，如果没有这35％股份作为物质利益的后盾，让老一辈创业者从领导岗位上退下来，不仅与情理不符，也很难在现实中得以实施。联想老一辈创业者从领导岗位上退下来后，联想领导班子进行了大调整，少帅杨元庆和郭为就是在那个时候被推上了重要的领导岗位，为联想下一步的发展奠定了坚实的基础。设想，如果联想在创业之初，就能够更好地解决产权上的问题，能让员工持股，从而一开始就能从社会中吸纳更多的优秀人才，那么，在开始的时候联想在人才方面是不是就用不着"骑着驴找马了"？《蓝色通道》一书在总结比联想晚成立4年的实达公司为什么能在10年间从16个人发展到16个亿的内在动因时，认为首要的原因就是实达在产权机制上的优势--全员持股。
1994年，联想在香港上市，对联想后来的企业运作产生了深远的影响。1997年之前，香港联想和北京联想是两个相互独立的公司，香港联想是联想和香港一家公司共同持股的公司，香港联想在成立之初对于联想打到海外去，生产板卡，做微机，再打回国内来以及做贸易等都起到了很重要的作用，但是香港联想在发展到1997年的时候，由于经营的问题，亏了1.9亿港币，联想通过资本重组的方式独立接管了香港联想，将北京联想最赢利的业务（联想电脑、联想科技）等注资到联想香港上市公司，将另外一个大股东顺利请出了香港联想，柳传志称此举突破了联想第二个发展的瓶颈。佳都国际董事长刘伟在评价联想的时候，认为联想在产权上最成功的地方就是能摆平香港联想和北京联想的关系，使二者合二为一。
至此，联想由原来的部分上市，转化为绝大多数业务在香港上市，使其更加具有了一家上市公司的优势。例如，因为联想是一家上市公司，所以，就可以运用上市公司所拥有的认股权证的方式将员工和公司的利益紧紧地绑在了一起。据联想助理总裁刘晓林介绍：一般来说，公司激励人才的方式有三种：一是发奖金，二是建立消费基金，三是认股权证。发完年终奖后公司走一批人的情况，证明年终奖的办法存在着急功近利的弊端；基金消费是指划归优秀人才的消费基金，他并不能一下子全部消费完，能消费的数目随着他在公司服务时间增加而增加，而随着他在公司服务年限的增加，其消费基金也会越来越多，这样消费基金的数额和实际能消费的数额差距会越来越大，人才就不会轻易舍得离开公司；但是消费基金的方法也存在着一个弊端，就是一旦公司业绩不好，容易产生员工和公司之间关于消费基金在数额上的争执，不利于员工和企业共担风险，而上市公司认股权证的方法可以有效地解决这个问题。
背景
1984年11月1日，中国科学院计算所新技术发展公司成立。
1988年6月23日，香港联想电脑有限公司（计算所公司与香港导远公司、中国技术转让公司合资）隆重开业。
1989年3月8日，联想286微机在西德联邦德国汉诺威国际博览会上首次参展。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司成立。
1989年10月26日，联想系列微机通过技术鉴定和国家"火炬计划"验收；同年，联想公司计算机及软件产品纳入国家计划。
1991年8月14日，联想集团被批准为国家机电产品出口基地企业；26日，联想集团软件中心成立。
1992年4月5日，联想集团深圳出口基地正式开工投产；12月25日，上地生产基地开工投产。
1992年11月，经对外经济贸易部核准，联想集团获得自营进出口权；12月，联想微机荣获国家科技进步一等奖。
1993年11月4日，联想集团推出我国第一台586电脑。
1994年2月14日，香港联想上市。
1995年1月5日，联想集团企业技术中心成立。
1995年11月2日，中国第一台基于PentiumPro处理器的微机"奔月"电脑诞生。
1996年12月，联想台式机市场占有率居中国第一。
1997年3月，联想电脑国内市场占有率达10％，继续居首位。
1997年3月25日，联想与微软公司签订全面预装win95合作协议。
1997年4月，联想集团被评为1996年全国电子百强第二名。
1997年8月，联想电脑销量进入亚太十强，排名第八。
1998年5月6日,联想第100万台电脑走下生产线，联想将这台电脑送给了英特尔公司总裁葛鲁夫博士。
以联想将要在1999年年底之前进行的认股权证为例，现在联想上市的股票为17亿股，经联想控股公司同意，联想将扩股10％，这10％的股份将分给以骨干员工为主的全体联想员工，员工可以以低于股票市值20％的价格得到自己所分得的股票，而不必立即付款，只是当员工在若干时间（一般在3年)后卖出这些股票的时候，才把当初购买认股权证的这笔钱扣除。这样就把大家的利益和公司利益紧密地结合在一起，公司业绩好，股票升值，大家都获利。
联想解决产权上的问题，并非一蹴而就，在中国这种特殊的环境下，联想用活用足了当时所有的外部环境，当产权将要成为联想发展瓶颈的时候，联想总是找出了解决的办法。所以，柳传志说，如果重新办联想，他还会选择"国有民营"的方式，因为"国有民营的方式对联想发展最有利。""只有国有民营，联想才可能把计算所纳入公司的体系中，国家向计算所投钱，由联想来管。"再者，相对于自己挣钱，柳传志认为他的民族荣誉感更强，"我爱看足球是因为我想看中国赢球。联想做大了，大到中国和外国较劲的时候，联想能起到一定的作用，这才是我追寻的目标。"
一个企业的产权明晰之后，大家每一个举动追求的都是利润最大化，想的是怎样能更多地为企业挣钱，因为为企业挣钱说到底，也是在为个人挣钱。而在一个产权不明晰的企业，有了钱以后，掌权者追求的是消费最大化，因为只有消费才能最符合个人的利益，这就是为什么有的企业严重亏损，而经理出手还十分气派的原因。相反在联想，杨元庆请我们吃饭，吃到一半，他一面请我们原谅，一面问他的手下，"今天的菜是谁点的，吃得完吗？"
一把手和二把手都很强硬怎么办
中国人讲"一山不容二虎"，讲"宁为鸡头，不做凤尾"。这种文化的影响是深层次的，身为联想二把手的李勤可以认为"一山不容二虎"、"宁为鸡头，不做凤尾"的思想是小农思想，但他不能保证回到家里，处在社会关系之中的亲戚朋友不问他："怎么你干了这么多年，还给人家做副手？"
碰到一个性格柔顺的人也就罢了，偏偏李勤恰巧又是一个性格十分鲜明的人。在联想恐怕没有李勤管不到的事情，就是这样一个副手，怎么能够和同样十分强硬的柳传志很好地合作了14年？
李勤认为这不是问题。在李勤看来，一二把手能不能合作得好，不在于性格上的互补，而在于一二把手的目标和方法论是否一致。"一山不容二虎"的假设是"二虎"的目标和方法论不一致，但如果"二虎"的目标和方法论一致，顺着一个目标强硬下去，则更能够快速有效地推进工作贯彻执行。
在李勤眼里，"宁为鸡头，不做凤尾"的文化也有一个假想的前提。就是认为你能做的事，我都能做，其实不是这样。人最难的是正确地估价自己，在能力差不多的时候，很容易把自己估价得高一些，容易拿自己的优点比别人的缺点；在能力有差别的时候，糊涂人不是特别多数，但这个时候不服气的情绪会起决定性的作用，在待遇一样的时候，还比较容易承认别人的能力比自己强，但如果别人的待遇比自己好一些，总有些不服气。
二把手要摆正自己的位置，还存在着正视机遇问题，不能假设机遇。李勤很明白地说，任何一个时期的英雄都是在一定的形势下塑造出来的，当今这个时代，肯定当不了赵云、张飞这样的英雄，同样，办公司总要有个一二三的排法。"我在这就是干第二把手的活，我要是想干第一把手的活，会到别处去干，但不是在这里干。"李勤说，最后二把手还要过名利关。
要想合作的好，二把手不能时常假想如果自己是一把手会怎样怎样，不能假想自己为什么不能是一把手？一把手也不能把二把手当作自己的假想敌。李勤实话实说："像柳总谁敢轻易给他提意见，不就是我吗？"这种互相提醒基于的是互相信任。李勤和柳传志意见不一致的时候，解决的办法是面对面地说理，举好多例子说服对方，说着说着，一方的声音越来越小，意见也就统一了。
公司里面的一件事情，柳传志知道李勤正在抓着，下面反映到柳传志那里，柳传志尽管可以拿意见，这时也会对下面说："我知道了，这件事我和李总商量一下再定。"或者干脆说："这件事情李总在抓，你找李总吧。
搭班子
柳传志著名的管理三要素--搭班子、定战略、带队伍，业界几乎尽人皆知，但"搭班子"为什么要排在"定战略"之前，并不是谁都仔细考虑过
在纯理论的逻辑之中，"定战略"似乎应该摆在"搭班子"之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。
做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。
"搭班子"在"定战略"之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说，没有柳传志、李勤就没有联想，也就不可能有联想今天这样的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。
搭班子在定战略之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。过去教科书上也有管理三要素，指的是计划、协调和控制。讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。
联想常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次，需要一个班子。"班子的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。联想不是这样，联想是核心领导组成执委会，大事共同商量。"
谁是班子的一把手是建班子的首要问题。高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现"企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？"这样的问题。对于这个问题，柳传志现在的回答一点儿都不含糊："从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住了一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要，科学家要在企业中占据很重要的地位，要得到极高的报酬，但是，决不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，不是技术可以做了，企业就可以做，企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去，都无法转化为产品。"
尤其在东方企业，企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心，柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制，来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白"自己再怎么能干，也比不上加上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的"。柳传志把班子看成"一种制约"，"第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的；重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事情都不对别人说，很容易造成相互的猜疑和不团结。"为此，联想规定，第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之后说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重，不知道老板是谁，不知道公司大的目标，只知道小部门的利益。另外，发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，不忍痛切除，大了以后损失更多。
谁也不能否认不规范的企业对领导人依赖更大。一个企业家一上任，这个企业马上就运转了起来，他一走，企业马上就不转，这对企业家来说，当然是很过瘾的事，但是这种机制对企业而言却没有什么好处。柳传志认为，解决这个问题的关键在于，这个企业家的目的到底是要把企业办成一个长久发展的企业，还是要把企业办成自己一个人的企业。"我说要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业，绝对不是一句空话。为了达到这个目标，我目前只从制度规范化上，从人上，从班子上进行着准备，联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人，要让联想离开了我，还绝对能转。我相信，我这样做的时候，当企业对我的依赖越来越小的时候，我依然能够得到大家发自内心的尊重。"
搭班子的时候，到底是应该因人设事，还是应该因事去找人?规范的做法是因事去找人，而柳传志却认为，实际上在中国规范不到那么清楚，而人绝对是第一位的，合适的人是阿拉伯有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。柳传志认为，杨元庆和郭为都是这样的人。"有多少人做多少事，2005年以前，联想要再推四五个有规模、有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在在有计划地培养人才。"
一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致，在意见不一致的时候，柳传志的经验是学会妥协，决不能出现"这件事做成了，但因为做成这件事，把所有的障碍都设起来了，在别的问题上，别人正等着你呢!而一定要求得共识，有了共识再做事"。"做成一件事首先是机制的问题，其次是班子的问题，再次才是自己能力的问题，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，说不是自己能力不行。但我信奉一点就是什么事情都在自己身上找原因，苦苦在自己身上想法去解决。很多事情不到时机，我的势能不够，我会按住不动，我坚决不做，决不会因为要抢前一步做一件事情，破坏了班子的和谐。"
在中国因为企业家自身的错误而使企业没落的例子举不胜举。因此，企业家要把环境看清楚，怎么能在国家体制不断变化的过程中不犯错误，不做牺牲品。柳传志总结了两点经验："第一，要让领导对自己有穿透性的信任。所谓'穿透性的信任'建立在让领导充分了解自己的基础之上，要让领导了解企业是怎么运作的，要做到即使有人打小报告，领导也绝对不会相信我能做出那样的事，要让领导觉得那根本不可能；第二，财务上的事情要特别清楚。"
柳传志现在要求联想的年轻人用事业心取代上进心，他希望年轻人及早地赶上来，因为柳传志怕他取得了一定的成绩后，进取心就会衰退。"我在不断提醒自己，现在是联想需要我，我也需要联想的时候，二者兼得。如果仅仅是我需要联想，而联想不那么需要我的时候，就要立刻退下来。"
定战略
计算所公司创办之初卖了一个月电子手表和旱冰鞋，那个时候联想并没有一个长远的战略和规划，那个时候，联想就是觉得要办企业，至于怎么办，并没有想清楚。所以，一开始的时候，只能是东撞一下，西撞一下，还被别人骗走了14万元钱，柳传志把这段时间称为混沌状态。
但不到一个月，计算所公司很快理出了头绪，觉得公司的优势在于自己是技术人员出身，所以，要靠出卖技术劳力，给人讲课，装修机器，积累原始资金；接着，公司觉得要开发产品，就请倪光南做总工，做出了汉卡。汉卡使计算所公司由一个做贸易的小公司一跃成为了有产品的高科技企业。但汉卡毕竟是一个小产品，为加速企业发展，计算所公司同时代理国外产品，在此基础上，1990年联想自己生产微机，迈出了树立民族计算机品牌的第一步。在这个发展过程中，联想逐步理出了"贸、工、技"的思路。
在中关村，技术型企业因为一个产品，科技贸易型企业因为一个好的机会，迅速起家的不在少数，但是企业上到一定规模之后，紧接着就走向了衰败。柳传志认为，这和这些企业没有掌握企业的管理规律，没有定出下一步发展的战略有很大的关系，联想之所以能够不断地跃上新的台阶，是因为联想很快做到了"在做这个的时候立刻就研究下一步要做什么事，自己的未来方向是什么。"
柳传志答青年问
一青年人立志要办企业，久慕联想作为中国新一代企业象征的威名，登门拜访柳传志，请教办企业的秘诀。
青年发问之前，柳传志先问了他一个问题：“你想办小企业，还是想办大企业？”青年当然雄心壮志：“想办大企业！”柳传志说：“既然你想办大企业，我就劝你先不要办企业，尽早先到大企业工作一段时间，学习一些大企业考虑问题的方式。”因为，“过早地去办小企业，就会学一些低档次的东西，学一些小聪明和小手段，容易进入农民式狡猾的这个层次。倘若你只想办个小企业，有农民的狡猾也就够了，而办大企业则需要能够形成智慧型的东西。比如说，读书学习管理对办个小企业可能就没有什么用，小企业只需要关心自己周围的情况，关心当前的利润状况也就够了。”
柳传志进一步向这位青年阐明了办大企业的风险，“这个风险就是也许你永远也办不成大企业，而且，用办大企业的办法来办小企业也不成，因为你必须要和低档次的人打交道。”尽管办大企业有永远办不成的风险，但青年人还是想办大企业，这位年这么有志气，柳传志很高兴就劝他“要不要先到联想学学怎么办大企业？”
哪知青年非要学柳传志从小公司做起，然后再发展到像联想一样的大公司，青年人心想，“柳传志能20万元起家，难道我就不可以试试。”柳传志看他一副少年壮志不言愁的样子，就语重心长地叮嘱他：“从小办起，靠和人喝酒，拉关系，耍手段做小企业的时候，千万要明白现在可以这样做事情，而未来不是这样做的，当前，只是处在过渡期，如果渡过了这个过渡期你还是不能做大企业，那你就只好再去和人喝酒去了。”
青年人佩服联想“贸、工、技”的成功，今天，他要从小做起，当然要先学会做贸易，所以，一个劲地向柳传志请教做贸易的秘诀。
在再三追问下，柳传志撩开了做贸易方法的一角：“永远做贸易和我要说的贸易还是不同，我所说的贸易要有一个战略，即先要想清楚为什么要代理这个产品，而不是代理那个产品？做这个产品的优势在哪里？定这个战略时要考虑的主要因素是资金、货源和供应商等方面，其中供应商关系极重要，它是决定你选择做什么类型产品的关键因素，别以为现在是买方市场了，供应商的关系就不重要。”
“接着是市场推广、市场渠道和商务，这当中商务、财务问题要放在第一位，要在商务、财务问题基本清楚以后，再开始去做市场渠道和市场推广。其中的道理好比“抢棒子”和“收拾棒子”的关系。争市场像是在玉米地里抢收棒子，比的是谁抢的多，而商务、财务、内部管理像是收拾棒子，像是把抢来的棒子装到盒子里，假如装棒子的盒子是个露底的盒子，一装哗啦全散了，什么也没有装住，那么，抢得再多也没有什么用。联想以前是吃过这方面亏的，比如，分公司办了就贪污，办了就出事。”
“市场推广和渠道建设之间的先后关系是，渠道建设在前，市场推广在后。市场推广相当于空军轰炸，下面如果没有渠道建设作为步兵占领阵地的话，炸完了等于白炸，白花钱，有那点钱还不如步兵先探一探，占一块是一块。”
青年人听罢连连称是，以为得到了做企业的秘诀，但能他把这些道理付诸实施吗？
李勤理解的定战略就是定企业发展的大计，定全局性要做的大事。比如在业务发展上，炒不炒房地产，联想确定坚决不做房地产，业务发展战略是在信息产业内多元化发展；在市场战略上，联想以国内市场为主，不急于进军海外市场；另外，要定的战略还包括：产品战略，人才战略，信息管理战略，工业制造战略，融资战略等等。李勤说，"所谓'定'就是这些事关企业发展大计的事情要让大家心里都清楚。"
不清楚的时候怎么办？碰到企业发展道路上经常出现"泥潭"时怎么办？柳传志的办法是踩实几步再跑，在望见前面的泥潭或者已经在泥潭边上的时候，柳传志会立刻刹车，"退出画面来看画"。1993年，公司出现发展的问题，柳传志脱离开日常事务，想"为什么以前的干法不行?"想了三个月。
世事就是这样地奇怪，当联想把自己成功的道路总结出来，把自己的战略拿出来与大家分享的时候，没想到这战略却成为了人们求全责备的话柄，以至于柳传志现在每次讲"贸、工、技"道路的时候，后面都要加一个注解"'贸、工、技'是道路，不是权重。"以提防别人说他只重视贸易，不重视技术。
从外部看，联想1997年125亿销售额，利润还不到3个亿，人们因此把联想叫作贸易型企业是正常的，甚至话讲得更难听一些，说联想就是一个贸易公司也说得过去。但是这样说话的人一定不了解计算机产业的运行规律，计算机企业之间比的不是一次生意赚取多少利润，而是单位时间内能做多少次生意。联想的利润率的确很低，但联想的资金利润率并不低，达到了百分之二十几，联想电脑公司每年的资金周转率高达七到八次，联想科技的资金周转率也达到了五六次。一笔资金一年做七次生意，营业额当然很大；第二点是，国家只向联想投了20万元，联想在靠贷款做生意，如果要看联想自有资金利润率那就高达百分之三十到四十。
和"联想是做贸易的"同时而来的另一个问题是，IBM研发费用占到了它销售额的5％，SUN的研发费用高达营业额的11％，联想占到了多少？
胸怀向IBM看齐的雄心当然很好，但现在还不是时候，如果要联想的研发投入像IBM那样占到自己营业额的5％，那么，仅研发投入这一项就会让联想出现亏损。在这个问题的另一面上，也许有人会说，如果联想加大了在研发上的投入，它的利润就不会仅有3个亿那么少，但这个假设是没有事实依据的，在中国的计算机企业中，并不存在高研发投入，高利润回报，发展到像联想这样企业规模的例子。反而是在联想，在联想的研发基地，我们看到了中国计算机企业中最好的研发环境和最大的研发投入。1998年，联想的研发总投入超过了2个亿，这个数目甚至要比许多被人看作有技术的公司的营业额还要大。
对于研发的投入可能要面对现实一些，基础理论研究可能不太要求市场环境，中国人聪明，投了钱也许就可能和国外做出差不多的成果，今年的诺贝尔物理学奖又授给一位美籍华人，但应用技术的研发有标准的问题，有生产工艺的问题，有市场基础的问题，这些问题不解决，应用技术则很难在市场上取得成功。
在这方面，联想是吃过亏的，联想曾经开发出一种技术含量较高的智能多口卡的产品，对这个产品本身倾注了相当大的精力和热情，但就是没有对市场做深入的了解，产品开发出来，由于价格昂贵，每块卡上千元，用户无法接受，更为重要的是，微机不断降价成为潮流，智能多口卡的用途是让PC带更多的终端设备，与时代潮流不符，这样一个有技术含量的产品就这样夭折了。
联想走"贸、工、技"的道路至少可以让联想知道成果转化为产品，做到什么程度，应该开始小批量生产；做到什么程度，应该开始大批量生产；做到什么时候，应该做市场上的宣传动员工作。联想认为"会做贸易以后，看问题才会有穿透力。"所以，联想会让科技人员去做销售，会让报到第一天的杨元庆背报价，跑用户，会出现研究员胡锡兰站柜台一站再没有离开销售岗位的佳话。
联想现在做大了，从原来模仿成功企业就可以做，现在变成了探路人，在这种情况下，联想如何解决"摸着石头过河"和IT行业要求快速反应带来的挑战？在这种情况下，联想还能不能定出战略？怎样定战略？
这个问题，柳传志不认为是问题，他说："联想是费尽心思琢磨出来的，在办企业的外部环境不断变化的情况下，联想已经琢磨清楚了在什么边界情况下做什么事情，所以，后面的路我们依然能走。做联想，我们不是照菜谱炒菜，而搞清楚了盐是怎么回事，味精是怎么回事，糖是什么东西，鲜鱼什么样，咸鱼什么样，我们是一边写菜谱，一边炒菜，有写菜谱的能力，就有更改的能力。当然，我们的战略也在不停地调整之中，高阳写胡学岩，把他写神了，那是因为高阳没做过企业，不知道企业所定的目标必须经常调整。"
柳传志的“有所为，有所不为”观：“没钱赚的事不干，有钱赚但投不起钱的事不干，有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”
带队伍
柳传志喜欢读书，读书的时候，他很佩服作家们能把人分析得很透彻，把企业分析得很透彻，但他知道如果真正要这些作家来管人、管企业，肯定行不通。
柳传志说这是"知"与"行"的问题，很多事情并不是知道了，就能够做得到。"管理三要素中的定战略有些像'知'，带队伍有点儿像'行'。"
做企业要求的"行"用柳传志的话说就是"做事情六亲不认"的坚决。柳传志姑妈1956年进计算所，是计算所的元老，想进联想，柳传志很紧张，但他死活也没有让姑妈进联想。柳传志知道"企业领导人一定不能滥用任何权力，只有这样底下的人才可能信你。"
有个笑话说，戒烟很容易，我已经戒了很多次了。为了联想的发展，柳传志、李勤等四个公司的头头一次就把烟戒了。原因是公司创办之初，六个男同志抽烟，谈业务总要拿公家的烟招待人家，回来也抽公家的烟，公司就挣了那么点儿钱，如此抽下去根本负担不起，所以，柳传志、李勤带头把烟戒了。联想开会不准迟到，一次柳传志因为被卡在电梯里开会迟到了，他带头罚站。
如何撤换干部
领导人认为这个手下不行的时候，往往也就是不愿意再理他的时候，找到合适的人，啪就把他撤了，这以后或许会施舍性地给这人留一条退路，但大多数情况下，被撤换的人会退出了这家公司。李勤把这种撤换干部的方法称为"拐死弯"，"一下就拐进山沟里去了"。
而联想撤换干部的方法是"拐大弯，不拐死弯"。照李勤的经验，发现一个人不适合所在岗位离真正要撤换他还有一段时间上的距离。在这个时候，领导人要有意识地非常明确地把几件责、权、利十分分明的事交给这个人做，真的做成了，说明领导人看得有差距，这个人继续做好了；如果没做好，当面谈一次，"这事你没做好，你承认，那么再交给你一件事"，如果又没做好，再记下来；到了第三次还没做好，这个人自然就会对自己是不是适合自己现在的位置有一个全新的认识。
在这个时候就可以和他谈："你当总经理可能不太合适，你技术出身，你还做技术怎么样？待遇都不变。"这个时候实际被降职的人不会觉得是在凭空撤自己，心里不会太不服气。另外，选谁当总经理，也征求尊重他的意见，这样一方面可以使他心里好受点儿，另一方面这样选出的总经理，也会得到他的支持。大弯就这样拐了过去。"
拐大弯，不拐死弯。"同样被联想用在撤换业务上，当一个业务慢慢变得没有市场，变成了不好的业务，这个时候，不能突然终止，否则会造成好几百万的损失。这个时候，不能告诉市场要停这个业务，也不能告诉供应商，而是要先把自己的库存悄悄地清空，做好人员调动去处的安排，等这些都停当了，最后宣布终止业务也不迟。很多国有企业收缩企业的损失比经营企业的损失还要大，就是没有把握好收缩的进度。对此，李勤的体会是"干企业快刀斩乱麻的事不多"。
联想是研究所出身，研究所里经常是做任何一件事情，做不成的时候，都是有着这样或者那样的解释，永远存在着这样或者那样的理由，没有成功是因为出现了这种情况那种情况，还有更多的情况，最后的结论是，这次我没有做好，以后我会做好。联想为了打破这些习惯，在公司创建之初，立下了看功劳不看苦劳的规矩。这个规矩有时候也存在着不合情理的一面，但为了打破原来的规矩，联想不管不顾地把这个规矩坚持了很长时间。
柳传志和李勤的嘴边都喜欢用"不管不顾"这个词，他们两个做事情都是考虑很周全的人，"不管不顾"在他们那里可能更多是下决心和坚持的意思。柳传志说："人情世故一概不认的时候，是个很痛苦的过程，写书的同志恐怕坚持不下来。"
带好队伍的前提是首先在自己的队伍那里建立起信任和信誉。现如今联想要做什么事情，一说非做到不可，公司上下没有人怀疑这事做不到，这种信任和信誉是联想靠多年"说到做到"积累而来的。
1988年，联想代理A的业务开始承包，一年下来，业务经理金开贵带着他的部门，远远超过了预定的指标，根据承包合同，金开贵一个人的奖金要分到6多元，他下面人的奖金也挺多。1988年，大家的工资还只有1多元，当时国家规定奖金超过四个月的工资，要交3％的奖金税，这样如果要给金开贵他们兑现奖金，公司则要交二三十万元的奖金税，而那一年联想的总赢利也就几十万元，这样交税不是要把联想交垮了吗?这个时候联想完全可以和金开贵说："事情是不断发展变化的，你也不能看着公司因为给你发奖金，而让公司交税交垮吧，奖金的事明年再说吧。"但为了兑现诺言，公司决定拿支票换现金偷偷地给金开贵他们发了奖金。1989年东窗事发，公司被罚了款，柳传志受到了警告。违反财务制度不对，但联想说话算话，说过的话总是要兑现的，这个没有人再怀疑。
为了做到说话算数，李勤每一次讲话都让秘书记录下来，自己承诺的事算数，要求的事情，李勤也要做到算数。要是谁答应的事没做好，李勤就会揪住他不放，一定等他解释清楚后才能过关。李勤把这称做工作无戏言。"工作上一旦有了戏言，工作就没有标准了。"在这种氛围下，联想出现过部门经理年终离任务指标目标还差几千元没有完成，他宁肯把自己的工资奖金都补进去也要完成任务的情形。
上下意见不一致的时候，如果两条路都能走通，李勤认为应该充分尊重下面人的意见，因为事情最终要落实到下面做。如果是冲突性的矛盾，李勤会组织他们反复讨论，还不行，李勤会说："先按你们的意见办，但我保留找后账的权力。你这么做如果做不好，应验了我说得对，我要找后账。如果你做成了，我也认真做一个检讨。"
当自己的队伍能干所交代的事情的时候，李勤认为自己不能抢着去干，干了等于是抢功。"大家都能干的时候，一定要让大家好好干，我专门去发奖。别人干不了的事，我要抢着去干，作为领导，能做到这些，信誉就强。
李勤认为，撤换干部宜“拐大弯，不拐死弯”
不管事的管理
在联想，只有老同志才见过柳传志发脾气、推桌子的样子。柳传志把那个时候"穷凶极恶"的原因归结为尚处在"命令型"的管事阶段。因为是以管事为主，因为最终要以事情是否做得成以及做得怎么样作为惟一的衡量标准，所以，管事的人看到事情在推进过程中出问题，一定最着急。
处在"命令型"管事阶段的管理因为是对手下进行直接安排，所以，对部下基本素质的要求相对于管人来说就不是那么重要。柳传志把这话说得很到位："一个小公司1个人，大小事情全要听总经理吩咐，因此找1个大专生也就够了，因为全是总经理一个在出思想，底下的人全部是执行而已。做不好就骂他们。"
小公司的管理者是"命令型"地管事，大公司的管理者则是要管人。柳传志把大公司管人的管理划分为：指导型、参与型和放手型。柳传志认为自己现在的管理更多的是参与型的管理，不再具体管事，而且是在有意识地放松对某些事情的了解，"要不然的话，我不自觉地就要发表意见，老要说，一说，人家是听还是不听？"
柳传志认为，杨元庆、郭为的管理更多的是指导型的管理，所谓指导型的管理就是：在某件事情上，管理者说个意见，大家听听怎么样，发表一下意见，最后做个结论；参与型管理是：大家说意见，管理者听着，管理者提建议，更多的是让人家说，让大家出思想，出新想法，管理者顶多是启发他们如何去想新想法；而"放手型"的管理则是"你们来吧，我当纯制片人"。
"命令型"管理阶段，以做事为主，员工素质较低，不必过分在感情上和他们沟通。但是管人的管理，情感交流则显得尤为重要，柳传志不相信距离会产生美，他愿意和他要管的人靠得很近，进行近距离的沟通，把自己全部主张，包括性情全告诉对方。为了做好参与型的管理，实现由管事到管人，柳传志现在要求自己由假装不管到真的不管，变成真的不知道。
有一则寓言在这方面给了柳传志很多的启示。说春秋的时候，有三个相马的，某甲、某乙、某丙，以某丙相马的水平最高。一天，甲和乙谈论丙的相马术。甲对乙讲："听说丙的水平又提高了。"乙说："什么呀，最近，他连马的毛色都弄不清楚了。"甲说："哦，那么高了。"乙急了："什么呀！他连马的几岁口都不清楚了。"甲又惊讶地说："更高了。"甲是惊讶丙已经不用看毛色、牙口这些具体的东西，就知道哪匹马是千里马了。
柳传志从中得到的启示是：不该看的东西，要把它放开。"联想到了这一步，我更多地是要考虑我手底下这些人，他们的特长是什么。怎么去找人，怎么去培养人。而不是具体去做事情，关心某件事情是怎样实施的。"
对外全靠信誉
一个企业可能很了解自己是怎么回事，但要让外人深入地去了解你的企业是十分困难的，企业的合作者和环境只能通过这个企业有没有信誉，说话算不算数来决定是否和你合作，因为它不可能知道你企业的战略是怎么样的、管理是怎么样、队伍又是怎么样的。
1987年，李勤为了维护联想的信誉十分心痛地赔了用户2万元。在1987年要联想拿出2万元，比现在拿出2万元，还要心疼，但李勤还是把钱赔给了用户。事情的起因是，联想将代理香港一家公司的网络系统卖给西安的一个用户后，硬盘出了问题，联想帮助修好了，一年以后，硬盘又坏，用户再找到联想，联想负责这笔业务的人调走了。这个用户找了两次没有找到人，就不再找了。
1987年，李勤去西安开联想的展示会，当时有人向李勤说起了这件事，李勤当即找到这个用户问，愿意修，还是要联想赔钱，再去买新的?用户选择了买新设备。
联想在发展之中，没有怎么受到钱的影响，那是因为联想在银行那里非常有信誉。1988年、1989年的时候，人民币和美元的汇率一下子从1∶6升到了1∶9。联想做贸易要通过进出口公司把人民币换成美元，在人民币对美元涨到1比9的时候，进出口公司不愿意再履行原来合同。为了能把人民币及时兑换成美元，还上香港银行的美元贷款，联想决定允许进出口公司违约，按1比9而不是原来定好的1比6价格兑换美元，赶快把银行的美元贷款还上了。联想尽管为此赔了1多万元，但在银行、在进出口商那里却牢牢地建立起了信誉。
按照柳传志的体会，投资基金其实对于企业的了解也十分有限，在投资基金不十分了解联想，或者和它说也说不明白的时候，怎样吸引投资基金？联想的办法同样是在投资基金那里树立信誉。联想在香港不同于其他企业半年宣布一次业绩，而是一个季度宣布一次业绩，目的是让投资者看到，联想说的事，就是能够做成，联想做的比说的还好。最后造成投资者还要问联想这样或者那样的问题，但他们在这样问或者那样问的时候已经在心底认为，联想怎么回答都是对的了。这就是信誉的力量。
不仅要在合作者那里树立起信誉，联想在对付恶人方面也树立了信誉，让恶人不敢碰联想。柳传志说，联想的人一碰见恶人眼睛就发光，战斗性特强。1986年，联想做第一批汉卡，从香港进零配件，给港商开的是信用证，但这个港商是个奸商，发来做板卡的元器件都是次品，最典型的是做汉卡用的插针全是磨过的。联想找港商算账，但信用证已经开过去了，港商哪里还肯理你。因为，按规定信用证在到货之后，马上就要兑现，不管货物的品质怎样。该怎么办？柳传志找到中国银行，银行的人很同情联想，说在文字上找缺欠，可以拖1天再兑现信用证。得到了这个宝贵1天的拖延以后，联想马上打电话给港商说："这是在中国，你以为信用证到手了就可以拿到钱，没那事。"港商拿信用证果真没有兑到钱，就慌了，急着找律师和联想谈判，最后赔了联想2万多美元。联想人在这个过程中表现出来的自信让这个港商不敢相信，其实1天之后，就是不赔联想一分钱，信用证也要给他兑现。也是在1986年，柳传志到深圳追3万元的款，最后柳传志真是要拿砖头拍人家，才把款追了回来。
联想是在计划经济的天和地，以及市场经济还只有一条小缝的环境下发展壮大起来的。在没有市场经济政策的情况下，联想要么不做事，做事就"违法"。合理不合法的事是有风险的。联想怎样才能不做改革的牺牲品，而做改革的促进者?联想的办法是非常光明磊落，哪件事都不是个人行为，出现问题主动向有关方面报告。另外，联想在社会上一直保持一种谦虚谨慎的态度，真正意识到国家各级领导也非常辛苦，他们的辛苦和他们的所得也不平衡。
在中国，企业要发展，在领导人那里建立起信誉也很重要。经常是，原中国科学院院长周光召和柳传志说，你应当做什么事情，柳传志总是留有余地地说做不了，但过了一两年，柳传志总是做得要比周院长想的还要好。柳传志在领导那里建立信任和信誉的经验是："他说的指标，我完不成，我坚决不同意，但是我要努力做到比他说的还漂亮。从不说空话。"
采访手记
参加联想ERP誓师大会，听着联想员工高唱联想歌的时候，我觉得我感受到了联想的企业文化；参加联想电脑公司新品发布庆功宴，杨元庆将自己生日和庆功宴合二为一，当他捧着自己的生日蛋糕和员工分享的时候，我觉得我感受到了联想的企业文化；采访柳传志，当我提前十分钟赶到燕山酒店大堂的时候，看到柳传志怕迟到而先到了，我觉得我感受到了联想的企业文化。
联想是一个强调说的企业，所说的内容就是联想的企业理念。所以，和联想人接触，很容易听到他们和你讲联想的企业文化，不知这是联想派给员工的宣传任务，还是联想员工从心底认可联想的文化，为联想有这样的理念自豪使然。联想电脑公司司机班的墙上，画了一只大木桶，用来解释杨元庆的木桶理论。香港一家基金的经理来北京调查联想的运作情况，返回时，联想安排司机送这位经理去机场。在路上，司机滔滔不绝地给客人讲柳传志的管理三要素：搭班子、定战略、带队伍，讲起了贸、工、技的道路，听得客人叹为观止。所谓文化可能就是这些无处不在的东西。
不知道是不是因为这些，柳传志把联想总结出来的诸多的企业文化概括为："为了维护联想的荣誉把联想的事特当个事，时刻记得自己就是联想的人，能把联想和自己融合在一起。"企业文化的内容是变化的，而时刻感觉到自己是联想的人，按联想当前的理念行事，可能是联想能够形成文化的最根本原因。
为了说明这一点，柳传志举了一个他自己的例子，柳传志称自己是性情中人，年轻时候容易吵架。1988年以前的时候，一到深圳柳传志就要吵架，因为深圳的出租汽车司机不讲理，饭馆里面的人看不起北方人，柳传志总忍不住发作一下，但一回到北京，"我就老老实实，因为北京人都知道我是联想的，深圳那边的人不认识我。"现在深圳的人也认识了。
柳传志欣然接受《企业方法》的采访是因为他最近的兴奋点正在于企业内部管理之上，几次新闻发布会上，柳传志都在呼吁重视企业内部管理。柳传志不客气地讲，企业内部管理这些年叫得挺响，可真正去做的企业却很少。
最近的情形恐怕是连叫也叫得不响了，我们现在要学着像美国企业那样来宣传自己了。的确，美国企业在夸自己的时候，总是在说自己的技术定位是什么样子，产品有什么样的技术水准，没有说到内部管理，柳传志认为那是因为在美国企业那里内部管理已经是天经地义的事情，是成熟的东西。"小企业怎么办，大企业怎么办，小企业向大企业怎么转化，都有了上百年的经验，犯不着说。"
在美国犯不着说的企业管理和办企业的方法，在中国却要大张旗鼓地说，因为中国太缺乏办企业的经验了。仅仅在十几年前，我们还管企业叫作某某某厂。
君子所见略同，在联想大声疾呼要重视企业内部管理的同时，方正在日前进行了企业的重组；沈阳的和光请安达信进行企业咨询花了1万；福州的实达也花巨资请国际上最著名的企业咨询公司做了企业诊断，大的改组正在进行当中。
这些动作都从不同的角度证明了本文在开头部分的立论：技术创新是要有基础的，如果没有企业的管理作为基础，企业技术创新是做不上去的，再好的技术也会被落后的管理湮没。柳传志甚至想亲自写一本书，谈办企业的方法和经验，因为他看到很多没有做过企业的人写的如何做企业的书，对真要做企业是很不够的，而他又担心自己写的书，可能对做企业有用，但是会很枯燥，看的人恐怕没有《联想为什么》那么多，他说如果让杨元庆写，则会更加像教科书。
来源: 刘韧