施振荣网

作者: 刘韧 | 日期: 2018-07-30

本文写于2000年。


Internet因为不专属于谁,所以,属于整个世界;施振荣因为不在乎是否“占有”,所以,渗透进了Internet。——题记


Internet改变世界,当然也在改变宏碁。


Internet前,宏碁由二三十家各自独立的“家族企业”组成,业务以硬件为主,具体运作上,施振荣放手让“家族企业” 自行发展,自己处理自己的事情,每当施振荣想要说话的时候,他都会竭尽全力忍住不对“家族企业”“指手画脚”。但是此时,施振荣很在意主导权,宏碁要在“家族企业”中处于主导地位——不仅要占“家族企业”30%以上的股份,而且还要占据其总经理、董事长等要职。另外,社会大众对“家族企业”的认知也由宏碁负责,施振荣总担心,一个“家族成员做不好,整个宏碁碁信誉都受影响”。


Internet后,短短一两年时间内,宏碁就由“家族企业”向下衍生出了20多家“会员企业”,“家族企业”在“会员企业”中占20%以上股份,但不在“会员企业”中占据主导权,宏碁集团在“会员企业”中就更没有主导权了,“会员企业”和宏碁集团只存在血缘上的关系。


另外,在Internet后的一两年内,宏碁还在美国发展了16家“创投企业”(创业投资企业),施振荣决心在不远的将来,“发展数百家这样的企业”。宏碁在“创投企业”中只占10%~15%股份,据施振荣讲,宏碁的“创投企业”不同于风险投资,“我们有很大的参与,我们尽量介入他们的董事会,提供给他们很多经验、附加价值以及行销网络,同时,介绍很多生意的机会给他们”。“宏碁是创业的合作者,创业者非常重要,但我们认为,我们可以补充创业者的能力。”在Internet产品策略上,如果是全球性的产品,施振荣主张和美国高科技公司合作;如果是区域性产品,施振荣主张自身积极投入,因为,“我们是这个区域最主要的高科技公司”,所以,“各式各样的合作模式正在积极展开”。


施振荣的手向上一挥,仿佛触到了自己编织的企业网。在Internet面前,施振荣不在乎自己是否“占有”,所以,能够以“家族企业”的构架快速多元化拓展;Internet后,宏碁不在乎自己是否“占有”,所以,很快在Internet上结成了自己的企业网。


风险分担,利益共沾,将利益分散渗透进所有前景看好的企业组织,只要有人、有企业成功,就有宏碁的一份,这就是宏碁Internet战略的精髓。


宏碁通过Internet将自身企业的成长同整个产业的成长连接了起来,这是一种稳定的结构。



群龙无首


Internet上面没有贵族,没有乞丐,IP面前一律平等,所以,每个人都以无比的热情投入了Internet的怀抱 ;施振荣很早就在企业架构中强调“群龙无首”,强调“各人管好各人”的事情,所以,每个人都有强烈的“拥有感”和责任感。


企业家“想扩张自己的企业,又想像原来一样地拥有企业”,这个时候,只有借钱来扩张,这种扩张模式导致风险在不停地往企业家一个人身上压,企业越大,风险也越大,压力也就越大,“到最后企业和企业家都被压垮了”。“我和他们不一样,我不在乎是否真正拥有,我占一点就足够了。”


因为,施振荣企业扩张理念是Internet式的,所以,宏碁迅速建立起了直面Internet的组织架构。在这个企业组织架构中“就像Internet没有人管一样,宏碁集团的管理也是虚拟的,没有头的。所有的成员公司在集团里面都是独立的,自己做自己的决定”。只是在“互相需要资源,需要配合”的时候,才在“宏碁企业网上找资源”。“这种企业模式能够快速应付变化,决策快,弹性好。”



做了再说


1996年,宏碁20周年庆前,施振荣专门抽出时间上网感受Internet。施振荣平时很忙,没时间老坐在那里四处浏览,但是在做决定前,施振荣要真切感受一下“Internet到底是怎么一回事?怎么可能如此简单地将全世界都连在了一起?以及怎么可能很快很简单地找到那么多广泛的信息?”


施振荣从Internet下来,下决心成立了宏碁第一个Internet公司——元基。


早在1991年、1992年施振荣在美国卖家用电脑的时候,就听说过美国在线,就知道有“上网”这么一回事,那时,谁也没拿上网当回事。


但是等到1996年,施振荣仔细考察和考虑过Internet后,他直觉到Internet“非进去不可”,但具体怎样进去,施振荣非常不了解,甚至“这个世界变化了以后,跟宏碁的相关性是什么,宏碁应该进入哪些点以及怎样进入,都不太清楚”。施振荣唯一清楚的一点是:“Internet的世界一定会出现”。


在此种背景下,施振荣选择了从公司拨一批人先“做了再说”。这批人除负责人三十多岁外,剩下的都是刚刚大学毕业的年轻人,施振荣明白,这些人和宏碁的文化格格不入,“既然他们是另外一批人,那就让他们自由去发展吧。”而且,只有“真正独立地发展,他们才会搞出我们这些人想象不到的东西,这些东西我们这些人现在都能想通了,现在大家都能认同了,但是在当时,让大家都想得通不现实。”既然想不通,施振荣们选择了“不去想”。自己没主意的时候,越少说话,越少犯错误。


回头看,元基之所以能够很快成为宏碁在Internet上的排头兵,成为华人第一做商业的网站,网上游戏、书、CD都做到台湾最大,就是因为宏碁的文化和组织能够允许有人“去试新的东西”。施振荣很为宏碁转Internet没有比“小企业慢多少”自豪,比起大企业,“动作快太多了”。“现在,已经全面性地转了过来。”


“我敢于先做了再说,第一,先期的投入对整个宏碁集团来说,风险实在是太小;第二,真正花的钱也真少,做了三四年,也就投入了二百多万美元。”“钱对于我们真的不是问题,问题是信心,如果我们前期做错了,投资输了,而且,输得莫名其妙,后面不敢投了,那才叫麻烦。现在信心这么足,敢向Internet下2亿美元的赌注,就是因为我们前面在Internet上的投资都成功了。”



我Internet没问题


施振荣在收E-mail,每天几十封,施振荣没有很多时间看这些信,很多信他一扫而过,但所有的信他都要扫一遍,他怕秘书过滤掉重要信息。


施振荣不必对发给他的E-mail做出反应,这些来自宏碁集团各个部分的信息仅供施振荣“保持信息同步”。


施振荣觉得Internet时代,他领导宏碁依旧没问题,因为“我只要说,不用做”。“我讲,别人做,做起来不容易,而我脑筋一动,就想好了。”因为,“不要我做,所以,我没有包袱,所以,我转得比谁都快,比谁都轻松一点。”“我知道我的长处,我对于经济机制和经营理念比较熟悉,对于Internet具体怎么做,我虽然了解得不是很深入,但是,我可以用我过去的经验去问几个要点和关键的因素,然后,对宏碁的资源分配做适当的引导,这之后,我就放手了。”



施振荣Internet创业计划


施振荣在认真地制作Powerpoint(幻灯片),这些幻灯片是2000年5月中旬在台湾交通大学开设的EMBA(国际企业经验策略)教程。施振荣所开的这门课每周通过Internet上两个小时的课,主要讲授施振荣二十多年来办宏碁的亲身体验。


施振荣在他的多媒体教材上费了很多工夫,这份教材中不仅有幻灯片,而且,还配有声音和视频,学生可以通过Internet随时聆听施老师的谆谆教诲。教学系统还设有“问与答”,唯一让施振荣感到遗憾的是,他因为太忙没办法做到逐个、实时回答学生的提问,而只能做到事后搜集相关问题做综合回答。


这门课施振荣要考试,也要收费。施振荣肯定不缺这点钱,课程收费赚来的钱将全部捐基金会。施振荣坚持收费,是想通过自己的亲身经历证明Internet“不是砸钱的事业,是赚钱的事业”。“远程教学讲了这么多年,怎么做真正有效果?我认为我了解其中的状况,我想试试看。”


施振荣第二个Internet创业计划是高尔夫球远程教学,设想是 :学员打完高尔夫球或者开打之前,在摄影机前花两三分钟,挥一下杆,挥杆的姿势通过Internet传到网站上,网站这边的教练看学员挥杆的录像,发现问题,将纠正的意见通过Internet反馈给学员,而且,告诉他应该去参考在网上存放的哪些高尔夫球教学段落。


“我所做的这些事情,只是想证明Internet不只是看看新闻,将书本上的资料放在网站上,我想证明,Internet还能干很多事情。”



婚礼.net


施振荣小儿子结婚,大儿子在美国不能赶回来,就通过Internet送过来一个祝贺的视频,施振荣在台北播放给大家看。这个Internet婚礼在网上操办了10天,认识或者不认识的人都通过Internet祝福这对新人。


施振荣让儿子在Internet举行婚礼目的不是为了赶新潮,施振荣的目的很曲折——拒收礼品和红包。


基于施振荣在台湾的影响,儿子办婚事,很多高官名流都要送礼金,没有合适的理由拒收这些礼金,会让人觉得不尽情理。一段时间以来每时每刻都在考虑Internet的施振荣想出了将儿子的婚礼搬到Internet,以此作为不收礼金的借口,施振荣对要送礼金的亲朋好友讲:“网上也可以送礼来啊,送一句话、送一幅画也是礼啊。”施振荣真会用Internet。


李泽楷算成功吗?


施振荣反问记者:“你要考虑李泽楷是靠什么?”


记者:“靠他老子。”


“所以,他……”


施振荣身子向后一仰,靠在了沙发上,话到嘴边又咽了回去。以施振荣身份确实不便对别人“说三道四”,间隔了两三秒钟,施振荣还是忍不住说了一句:“……当然,每个人的价值观不一样,但我以为,越是有钱的人对引导社会正确的价值观越负有责任。”“像日本的几家公司、香港的几家公司,我不指名,他们那种模式不是一种永续的模式,不算成功。”


他们不是已经从股市上拿到钱了吗?施振荣对这个让人沾沾自喜的结果不以为然,“大家信任我,给我投几十亿美元,我就算成功吗?不算成功,我的责任才刚刚开始!我要替投资者赚钱,给他们回报。”施振荣顿了顿,继续说:“台湾在股市和房地产炒作上赚了很多钱的人,除了少数几个洗手不干的,其余都全军覆没了,这条路不可能永续。”


施振荣将跟在别人后面“炒股”的人称为“最后一只老鼠”,“这只老鼠会受伤最重”。“不正确的东西本来就不正确,赌博本来就是不对的,手痒进去,幸运的那是属于幸运,输掉了,那是正常的。”



Nasdaq好辛苦


施振荣对于将宏碁的业务在Nasdaq上市,总是“有点担心”,宏碁在台湾有6家上市公司,在墨西哥有一家上市公司,在Nasdaq,宏碁一家上市公司也没有。


施振荣认为,Nasdaq给企业的压力远远超过世界上任何一个国家的股市。在美国,因为Nasdaq投资人不满意而引发的高科技企业高层人事变动是经常的事,由于,美国职业经理人阶层业已形成,管理人才丰富,所以,经得起经常变动CEO。


但是,在亚洲,不仅没有像美国那样丰富的职业经理人人才库,而且,文化上也不允许经常进行高层人事变动。在亚洲,企业创始人一走,企业就垮掉是很正常的事。


Nasdaq的股东们才不管你是亚洲企业,还是美国企业,他认为企业领导人不行,就会要求换人,不换人就抛售股票。施振荣的顾虑就在这里。凭宏碁的实力在Nasdaq上市应该不是问题,但宏碁在Nasdaq上市要长久经营,不是捞一笔就走,所以,“一定要未雨绸缪,一定先要充分考虑清楚Nasdaq对宏碁的压力”。


施振荣将要采取的方法是“将在Nasdaq上市公司的业务做得很单纯”,施振荣认为,“这样也许还可以。”


施振荣特别能理解现在很多公司“哭着喊着”想上Nasdaq的心情,“Internet企业不在Nasdaq上市就活不下去——有充足的钱还不一定能做好,钱比别人少,就更不要谈了——急忙上市作为一个短期的现象无可厚非,但是,作为长久的发展,亚洲企业都在Nasdaq上市未必是一个好的选择。”


中国能有几家企业在Nasdaq上市?或者说,Nasdaq能允许几家中国企业上市?施振荣也看得很清楚,“任何一个产业都是以市场来作思考的,中国IT产业除了少数制造业有世界性的市场外,其他都是中国市场。中国市场有一天会成为世界第二大市场,美国人正是看中这一点,才对中国格外垂青,但美国人并没有设想,从中国开发最后打入世界市场,他只是想将技术转移到中国,商业模式经过修正建立在中国市场。”


“对于一件事情,美国人短期可能会误解,但是长期看,他们够聪明,他们的分析、他们的深入程度都远超过我们考虑的范畴。”现在,“他们拿出1/10 000、1/1 000的资本对中国进行投资当然值得,但这不代表他们真正要对中国进行投资,他们是试探性的,他们是最怕搭不上中国这班高速发展的列车才进行投资的。”


施振荣此番言论当然有他自己的目的,宏碁今年在国内的Internet投资约在4,000万美元左右,已经开始在北京、上海、广州着手寻找值得投资的公司,目前的障碍是,宏碁嫌国内的Internet公司已经被美国人炒得太贵了,施振荣说:“以现在的价格就很难投了,投了以后,风险太大。”



“气长”永续


20年前,施振荣向人介绍办企业的经验 :“办企业像下围棋,‘气’一定要长,不能一口气喘不过来,就趴下了。”“失败是常态”是施振荣的经典理论——企业要变大,必须能承受住无数次挫折。现在,做Internet,施振荣又在提他的“老人言”。


“Internet虽然会将成功的时间压缩,但如果‘气’不够长,最终也会垮掉。很多Internet企业现在连怎么样活下去的模式都还不太清楚,所以,‘留着青山在’比较重要。”


美国的确有很多一夜成功的范例,但施振荣认为,国内现在还不能和美国相提并论,“国内市场是很大,但要有个过程,美国的Internet有今天这个价位或者说有这个现象是两三年前就开始培育的结果,中国以同样的方法评估,应该是两年以后的事。”所以,祖国大陆或者台湾Internet企业在Nasdaq表现不好,在施振荣看来是再自然不过的事,“台湾也有在Nasdaq上市的,现在也不行了,已经跌破IPO价格了。”“一切为了Nasdaq,公司不从基本面上经营,总是从‘撮钱’的角度思考问题,以做无形价值为主,每个人都想着明天就要致富,在这个过程中会造成很多误导,时间一久,支付的时间和方法扭曲以后,投资人的信心会有问题,员工的心态也会有问题。”


施振荣理解的永续模式是“通过创新,通过远见,经过适当时间的努力,建立一个正确、有价值而且竞争门槛领先于别人的一种模式。”“美国在线和‘yahoo!’已经在自己的领域里面取得了绝对领先的地位,而且,还在不断地成长,有适当的利润,不是做得越多,亏得越多,这是可能继续下去的模式,而更多的Internet公司是跟在少数成功模式后面走,如果‘命中’会有很高的回报,但能不能命中是令人怀疑的。美国已经在Nasdaq上压了那么多做得越大、亏得越多的Internet企业,还能允许中国压几家这样的企业在里面?”


在施振荣看来,所有在美国已经成功的模式都不会以同样的模式在亚洲重现,“就像电脑公司、半导体公司,美国成功的模式和台湾成功的模式不一样。在Internet上,亚洲也要自己寻求自己的成功模式。”


Internet会创造很多新的机会,可能会发生什么,谁都不能完全预料,但施振荣可以肯定的是“合分还会再发生,在美国,不上市,就会被别人购买。Internet企业通过互相合并可以形成长期经营的经济规模,但是,未来将会是什么样子,我真的不知道”。



施振荣对 联想说


PC是一个很艰辛的业务,利润很低,对消费者所负的责任也很大,但PC所建立起的品牌对掌握未来的机会是最关键的。


怎样利用PC的基础慢慢延伸出相关的互补业务,创造未来更高的竞争力,是以PC起家的企业的关键。


用PC的品牌资源再来卖Internet上东西,就很简单,另外,因为有了PC建立起来的企业形象,再来和人家谈Internet上的合作也很容易谈成,找投资也很容易。


今年,宏碁PC在营业额方面还是主要的,但在利润方面已经不是最重要的了,宏碁的手机、显示器、代理业务、投资都为宏碁带来了丰厚的利润。


去年,宏碁的营业额是85亿美元,利润是75亿台币,今年会比去年好很多。


来源:《中国.com》

作者:刘韧、李戎

来源: 刘韧