柳传志杨元庆郭为重新开始
作者: 刘韧 | 日期: 2018-07-11
本文写于2001年。
理 智
杨元庆
1998年底，和柳传志长谈半天，并一起吃过饭后，杨元庆一身轻松、非常好心情地走出了达原宾馆。此次谈话，柳传志第一次向杨元庆比较清楚地挑明——联想将交班给杨元庆，分销代理业务拆分出联想由郭为领军。柳传志一向“拐大弯”，他对杨元庆讲，要实现这个目标需要3到5年的过渡。
34岁的杨元庆对54岁的柳传志此时和他谈交班的事情，并不感到意外，他觉得这是迟早的事，因为“这样做对公司长远发展有好处”。
但杨元庆此时并不认为自己的能力和成熟度就已经足够胜任，但他认为，这件事情必须按照这个方向去发展。“这件事情不仅仅柳总思想上要做好准备，我们也同样要做好思想准备，同时在能力上，也要按照要求要求自己。”
在杨元庆看来，无论是柳传志，还是他自己，都是站在联想长远发展的角度上考虑交班的问题，所以，他没激动得不得了。尽管交班还只是三五年以后的事情，但杨元庆绝对相信柳传志“说到做到”，“没真心想做的话，他不会去做表面的文章。”
郭为
郭为已经记不起来，柳传志于何时何地第一次和他谈分拆的事情了。在郭为的感受中，这是一个酝酿的过程，柳传志将这个酝酿的过程融入到了联想怎样发展的战略讨论中，这样很自然就要谈到品牌业务与代理分销业务的差异性，以及基于这种差异性上的不同管理风格和经营模式，很自然地就要谈到合在一起会怎么样？分开会怎么样？
所以，到1999年，柳传志正式向郭为捅破窗户纸，说要将他分拆出去的时候，郭为也不觉得特别突然，因为这些事情原来都已经差不多讨论清楚了。
讨论将分销代理业务分拆出联想的背景之一是：1997年，成立联想科技，联想在各地的分公司整合进了联想科技。1997年，郭为接手联想科技的时候，联想科技近一半营业额来自各地分公司销售联想PC的业务，联想科技卖联想PC，杨元庆这边在各地发展的代理也在卖联想PC，联想科技打着联想的牌子卖联想PC占尽优势，杨元庆觉得这样一来很难提高代理商的积极性，杨元庆有意见，觉得这样下去联想PC自己的渠道很难管理，希望郭为这边不要再做联想PC了，郭为同意。郭为就此增大国外PC品牌的业务量，而这样又变成了联想和联想竞争，左手和右手竞争。
遇到这种情况，柳传志每次和郭为的谈话都很长，但每一次都说得不是特别明白。郭为最终明白是在1999年下半年，郭为后来回想，感觉柳传志在1998年底的话中就有分拆的含义了，只是他那个时候，没想太多。
柳传志
当柳传志知道，杨元庆每晚10点、11点忙完事务性工作之后，还大量阅读资料和信息时，柳传志觉得自己老了。“也许是因为前十几年付出太多，所以，现在我在精力上远不如年轻人了。”但柳传志不愿意服老，他对自己说，“我应该更加努力”，但实际上努力已经不行了。“到了晚上，再看资料，已经是承受不了了。”这个时候，柳传志想到了，“到底是我需要联想，还是联想需要我”的问题，“如果仅仅是我需要联想，而联想已经不再需要我，或者换别人做比我更好时”，柳传志就觉得没什么意思了。
柳传志暗中拿自己和杨元庆、郭为比较。“他们，特别是杨元庆在操作能力上很强，因此他们敢于踩实五步，撒腿就跑，我基本上得踩实20步。”
“在过去那个时代，竞争对手不是很强，所以，我可以跑长跑。当年巨人在汉卡上，同创在PC上给我们一些压力的时候，我就对他们说，别去理他们……最后成功的肯定是我们。过去，他们着急，我还批评他们。”“但是，现在这个时代，特别是互联网时代到来的时候，确实要有变化。有的时候，由不得踩实20步才起跑，在这种情况下，他们做得确实极为出色，所以，我从心里觉得他们更棒，能做得更好。”
柳传志为自己找的“退路”是风险投资，将联想发扬光大的任务交出去以后，柳传志想像着“能不能做得更多。”
感 情
郭为
“联想集团”这四个字是郭为在1989年11月跑下来的；“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词是郭为他们想出来的；1990年，郭为掌管联想各地分公司的时候，AST PC非常好卖，但郭为硬性规定，分公司除了卖联想PC什么PC都不准卖；1990年，郭为和很多联想同仁说：“今天，我们因为在这个公司而感到骄傲，我希望总有一天这个公司因为有我们的存在而感到骄傲。”
自己以及自己所做的事突然和联想没关系了，郭为一时难以接受，“不叫联想，我就不知道我是谁了。”郭为说，他会同意给杨元庆当副手。“只要联想事业能够做大，我不在乎那个位置。柳总现在才57岁，这个年纪他都要退到二线，对于我来讲，不过是换个统帅而已，而且，杨元庆也很强，也很有能力，如果我能够和他配合得很好，我觉得也是人生的一个经历。”
况且不叫联想，郭为也没办法向手下交待，“很多人是因为联想，而不是因为我郭为来的。”郭为清楚，手下跟着他干，更是为了做一番事业，而不仅仅是因为他郭为有人格魅力。
尽管如此，郭为还是强忍着自己的情绪，去做员工的工作。郭为的方法很简单，就是原原本本地将自己的情绪和想法与大家沟通，产生共鸣后，再来谈为什么做这样一个变更，最后再谈对策。“没有必要去讲假话，没有必要去讲这样有多好，这就不对了，实际上我也很在意‘联想’两个字。”郭为判断可能会有50%的人和他产生共鸣，但是也有一些人他没有办法，让他欣慰的是他的骨干能够理解这一切。
郭为和员工讲着讲着，发觉自己越讲越坚定，他慢慢说服了别人，也说服了他自己，他让自己看到了美好的未来。
郭为一度想在“神州数码”前面加上“联想”两个字，后来，他放弃了。郭为意识到，这样做对杨元庆确实不是很公平，“既然把联想的盘子给了他，让他将联想做大，还给他加个小尾巴，我觉得也不太好。”
杨元庆
杨元庆坚决不同意在“神州数码”前面加上“联想”两个字。他觉得，此次分拆就是为了避免品牌产生混淆，“联想神州数码”依然会产生品牌上的混淆。而且，“从激励的角度看，自己和自己挂钩，对自己会更加好一些，全放在联想名下，大家的业绩还是要有很大的联动。”
杨元庆要同分销业务划清界限，不代表他不看好分销和系统集成业务。他说，只要IT市场不断成长，国内品牌、国外品牌都有自己的空间，“而且我们现在也需要国外品牌给我们推动力。”
2001年,57岁的柳传志让位37岁的杨元庆，并放手让他掌舵，各有各的说法，杨元庆更愿意将此看成是柳传志的风范，杨元庆说，他最感激的人除了父母，就是柳传志。
柳传志
在柳传志心中，杨元庆、郭为、马雪征、朱立南等和他一样都已经“卖给”了联想，都是联想的创业者，既然这些人都已经跟着他柳传志为联想付出了青春与心血，那么，他柳传志就要想办法对得起他们。柳传志没要求来联想的每一个人都将身家性命卖给联想，他怕自己负担不起这么多责任。
在柳传志心中，杨元庆、郭为都是宝贝。“有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开。所以，我把他们看成不可比的资产，比什么都重要。”柳传志绝对不能允许，自己退下来之后，杨元庆和郭为一起合作，出现1+1<2的事情。柳传志不是没有想过一个联想的方案，但是他试了一下，发现杨元庆郭为身上各自所带的文化还是有很多的不同。
在柳传志心中，“这怪不得他们”。“1994年，杨元庆开始主打PC，郭为去香港整合业务，做其他的工作，这样的安排就会各自形成各自的队伍。而在那个时候，由于我自己没有兼顾北京、香港两边，文化还没有强到能完全把他们打通。1997年北京香港整合完成，企划办力量大大加强，但此时，两个人各自的风格已经基本形成了。按道理，一个企业不应该这样，但是，我们有我们的历史原因，就形成了这么个状况。”
所以，在柳传志心中，他一直觉得自己有责任、有义务，去找“一种新的形式，新的组织架构”来解决这个历史问题。“我们集体决定分拆。”“郭为有这样的能力，业务需要符合，资金足够。”“这个时候郭为倒反而成了一个新形式的关键人物，有郭为就能成，没有郭为，我就办不成这事情。”
结 果
杨元庆
1999年11月，南京大学某会议室，杨元庆向南大学生演讲前，接受当地记者采访。有记者问，你是如何成为一个优秀经理人的？杨元庆说：“我不光是经理人，我也是创业者。”杨元庆此言一下将在座的记者都噎在那里了，那个记者没做追问，杨元庆没做解释，杨元庆最后说了一句：“说我是经理人也对。”算是收场。
作者：1988年，你加入联想时，联想已经创立4年了，你为什么敢说自己是创业者？
杨元庆：我将联想当成自己事业的全部，将联想电脑从当初非常小的规模带到今天这样具有世界级的水准上，本身就是一种创业。到今天，我已经不可能干不好拍屁股走人。创业严格定义是什么？难道只是看股份多少？其实柳总的股份比例也没有太高，但他无疑是创业者。
作者：为了给员工长工资的事，你曾经还和柳传志有过“疙瘩”？
杨元庆：作为企业一方面要对客户有价值，另一方面也要对员工有价值。我不能一方面要求我的员工都是“发动机”，一方面待遇和别人差一大截，这不是我努力的方向。我清楚，一个不错的待遇是很多人在这里干、很多人愿意和我们合作的主要理由。
柳传志坚持“赛马之中识别好马”，但杨元庆不认为自己曾经和别人赛过马。“也许环境是这样，但我从来没把我自己看成和别人在赛马。”
杨元庆感觉，只是自己跟自己赛跑，没有和别人赛。“我的人生哲学也好，工作哲学也好，都是努力做到最好。如果有人比我做的好，我服气；如果，确实是我做到最好，那一切都是水到渠成，而我自己没有赛马中被识别的感觉。”杨元庆认为，这样反倒能让他心态平和地做好事，“越是觉得在和别人赛马，反而可能做不好。”即便在1994年，临危受命，接手联想PC的当口，杨元庆也没觉得自己肩上的责任有多么巨大以及做不成该怎么办？他只是觉得这是一个很大的挑战，而他有意接受这个挑战，然后，努力把它做到最好而已，至于做不成会怎样？“我不觉得会怎么样，对于我本人没有什么大不了的，但是，联想可能要损失几年时间，换个人重新来做。”杨元庆那时的此种心态并不妨碍他现在觉得他是联想的创业者。在杨元庆眼里，事实的业绩永远比口头的理念与愿望更重要；在杨元庆眼里，做出来了，就要有回报，天经地义。这就是杨元庆，这就是杨元庆的“霸气”。
作者：此次分拆是不是再次证明了“一山不能容二虎”？
杨元庆：如果本来就有两座山，干吗非得在一座山上呆着？要我看，联想本来就有两座山，代理业务是我们起家的业务，后来我们做自有品牌，自有品牌和代理业务必然有冲突，这种冲突在一个公司里面，不好解决，所以联想是两座山，最好分开。
作者：没有郭为，分销代理业务也会分出去？
杨元庆：联想迟早要解决这个问题。
作者：怎么评价郭为？
杨元庆：他有很强的工作能力，知道怎么样团结人，怎么样把队伍组织好，有很强的鼓动性，脾气也不像我那么急，表达能力也比我强。
作者：很多人说，郭为比杨元庆差在没有一个很强的班子。
杨元庆：也不能这么说吧，干部队伍都是在联想的环境里培养起来的，只不过大家干的事情不一样，可能我沾了一点光，因为我做的是自有品牌，以抗敌的形象出现。
作者：神州数码会不会也沿着联想老路，在分销代理基础之上，大力发展自有品牌，拐回来和联想竞争？
杨元庆：最近一两年，由于上市公司法规的限制，大家会在各自的轨道限制里面做各自的事情，应该没有冲突。但是，未来各个公司有各个公司的发展道路，会不会出现竞争，你就要去问郭为了，未来我也确实不好说。
郭为
郭为承认，联想有另外一座山。1994年以前，联想产供销是分开的，研发、生产、销售各自独立，国内业务部负责销售。1994年，成立PC事业部，国内业务部相当一部分职能解体，变成外地分公司管理以及发展合作代理的部门。1997年成立的联想科技班底是国内业务部，郭为将当时散落在联想各个部分的两大事业部（HP代理和东芝代理）和五小事业部以及全国各分公司整合在一起，成立了联想科技。
当时规模并不大，10多亿营业额，然而，到2000年拆分前，郭为已经将联想科技做到近100个亿营业额。郭为山头和杨元庆的山头一样，都是自己立的。
当柳传志决定将一个“山头”交给郭为的时候，郭为心存感激。“柳总说，我是一个可塑性很强的人，在我最容易发生变化的时候，我遇到了柳总，当时如果选择出国或者自己办公司，今天看来，都不如跟着柳总干。”
“将联想分了，对他来讲也不是一件容易的事情。怎么讲，联想也是一个大企业，一面大的旗帜，分成两个，实际上对他来讲也需要思想斗争。当然他的立足点应该是怎么样使他的事业做得更大。”
柳传志
那年茶话会
作者：今后谁来代表联想？
柳传志：将来的联想集团，现在的联想集团，肯定是杨元庆在管理。关于“名”的问题，我已经想得很清楚，说得绝对一点，人死以后还有什么可谈的呢？青史留名？我们太小了，太微不足道了，所以，这个“名”无非是多两三年少两三年的事情，又有什么呢？我们所做的事情，在中国历史上会起一定作用，但绝对做不到青史留名。没有什么，事反正要想开一点，将联想做大，才是我的基点。
作者：怎样预料郭、杨矛盾？
柳传志：郭为、杨元庆总体上关系还不错，在局部业务上，会不会各自有……那是难免的，因为屁股各自坐在自己的椅子上。
联想前15年
1984年11月1日，联想成立第一天。在不到20 平方米的中科院计算所传达室里，有人在搬桌子，有人在扫地，柳传志坐在那里没有动，他显得心事重重，柳传志在为怎么挣钱发愁？柳传志清楚此次搬桌子和在研究室里搬桌子已经有了本质的不同，研究室搬完桌子，干得好，干得不好，月底工资都一样，而此次搬完桌子，大家是坐到了一起，但月底的钱该从哪里来呢？
新路才有新生
为了生存，联想不惜从倒腾彩电、旱冰鞋甚至布匹开始。作为中国科学院计算科学研究所的研究人员，柳传志一班人不去做和美国人竞争的高科技产品，却跑到街上倒彩电，折腾布匹，用今天的眼光看，的确滑稽得不可思议。但是，如果将这些事情打上时间的烙印，应该被看作不小的进步——尽管倒彩电的生意后来被证明的确不适合联想去做，但是，透过这些最低层次的生意，联想办企业的模式和计划经济下办企业的模式已经有了本质的区别。
计划经济下的企业被剥夺了输入和输出部分，企业不必去考虑做什么，做什么国家都计划好了，不必去琢磨怎么做更好，做得再好或者再坏，都和企业关系不大，产品都由国家统购统销了。企业如果不必对输入和输出负责势必丧失独立的精神，“ 等、靠、要” 势必成为这些企业标准的行为模式，本应该独立面对市场进行竞争的企业成了计划的齿轮，成了计划的附庸。
15年前，柳传志们的确不知道联想该怎么办，但是，柳传志们知道联想不能像以前的企业那样办。
1984年诞生的联想完全可以打着计算所的招牌，有条件、有能力去承接国家科研任务，有条件、有能力将自己纳入国家的计划，有条件、有能力成为一个在当时更容易过活的传统计划型企业。但联想没有这样做，联想选择了靠自己，自己干，为此，联想不惜从最低的起点做起，不惜从卖旱冰鞋、倒彩电开始。新路才有新生。
在1984年的中国，和联想一起踏上了摸索如何在中国办现代企业道路的企业不只联想一家，即便在中关村，四通也要比联想更出名，拐进中关村的桥是四通桥而非联想桥就是当年实力对比的一个佐证。这期间很少有人听说过柳传志，此时最有名的企业家是步鑫生、马胜利，他们的确都为中国企业的改革做出了自己的贡献，但是中国企业的改革要求不断有人为它做出贡献，谁完成了历史的使命，谁就要退出历史舞台。从主观上说，谁也不会心甘情愿退出历史舞台，离开只是迫不得已，他们中有的人出了政治问题，有的人拿了不该拿的东西，更多的人是因为改革开放给了他投机的机会，而他误以为掌握了规律，盲目冒进，结果折了。
“贸、工、技”是迫不得已的路
每个人都会选择看似最容易走通的路去走，每个人都会选择自己已经熟悉的路去走，柳传志也不会例外。今天，当柳传志将“ 贸、工、技” 作为经验向外介绍的时候，柳传志坦言：“ 科学院当初如果像给深圳科技园那样给我1000万的话，我干吗还要走‘贸、工、技’ 的路，我肯定是上来就去搞科研，科研那套东西我又熟，但如果那样的话，肯定会走进死胡同。”
到葛鲁夫的企业和盖茨的企业亲自看了以后，与葛鲁夫和盖茨多次攀谈以后，柳传志印象最深的不是英特尔和微软的技术有多先进，而是，他们对于全球市场的操纵能力。
这种操纵能力的确依靠技术，但技术之外的成份更多。PC不如苹果，Windows不如OS/2，奔腾不如Power PC芯片，但前者全都盖过了后者，办企业不是在实验室里比性能，斗指标，办企业比的是谁整合整个社会资源的能力更强。
在柳传志看来，不恰当地强调核心技术，会将中国企业引入一个误区。“中国企业之于国际品牌最大的优势莫过于对中国市场的深入了解，在于能根据中国市场的情况，进行产品定位，形成产品技术，最后通过符合中国市场的产品技术扩大市场份额。而在核心技术上，由于我们长期的投入有限，技术积累有限，市场销售能力有限，我们业已和国际品牌拉开了相当大的差距。在这样的现实面前，如果我们放弃有优势的产品技术不做，硬要直接去做核心技术，硬要直接‘赶超’，不以产品技术作为台阶攀登核心技术，则非摔死不可。”
“一些朋友急切地希望中国的高科技企业早日赶超西方核心技术的先进水平，这是对我们的关心和鞭策，请大家放心，在联想成长的十几年来，我们一刻不曾忘记自己的目标。但在平时我们更加重视实现目标的手段，保证一招一式，每个战术步骤都踏踏实实，一步也不能踩空。联想的领导层，特别是年轻同志占主要成份以后，更要互相提醒和告诫。人的脑子是很容易发热的。”
现实主义者
1985年，柳传志请倪光南做联想汉卡，联想汉卡的成功让联想从中关村众多的小公司中脱颖而出，一跃成为一个高科技公司。柳传志很感激倪光南，将公司当时能得到的几乎所有的荣誉都给了倪光南。倪光南后来要做程控交换机，柳传志勉强答应。1993 年，倪光南要做大规模集成电路，这一次投资太巨大，柳传志终于开口说“不”。柳传志是一个现实主义者，他认准投资大规模集成电路对联想不利，认准沿着倪光南的方向，联想没有前途，他不惜和倪光南反目。
1988年，柳传志在香港握紧了吕谭平的手，柳传志形容他和吕谭平的合作是“瞎子背瘸子”。香港联想先做贸易积累资金，然后做板卡，做联想微机。1994年将香港联想做上了市。80年代末、90年代初这一段，联想的利润主要来自于香港。但是，到了1996年，柳传志将吕谭平请出了香港联想，原因是他让香港联想亏了港币1.9个亿，股票跌到两毛九。吕谭平对联想是有感情的，临走时，他哭了，柳传志对吕谭平是有感情的，但柳传志是现实主义者。1999年，联想的股票狂飙至每股港币14元。
1999年岁末，联想终于和Internet“联通”，向Internet转型势不可挡。联想根基深厚，它一转身，势必会“碾死”一些临近的企业。而在此之前，Internet 备受联想冷遇。1996年，Internet 在中国起步，当时联想正在为自己的PC成为中国第一欢呼雀跃，理都没理Internet；1997年，Internet 在中国升温，中国最初的Internet企业做了中国Internet 事业的铺路石，联想在这一年没有为Internet 做什么；1998年，Internet开始在中国急剧升温，Chinabyte、搜狐、新浪、网易初成模样，联想开始对Internet进行调研，制定自己的Internet 计划，但依然按着没动，自然没为Internet贡献什么；1999年上半年，依然不见联想有什么动静，人们开始怀疑联想是否有自己的Internet战略。此时，联想“龙腾世纪”活动在西安启动，接着，联想发布了全线网络产品，接着发布世纪电脑和www.FM365.com，既做ICP又做ISP，还要做网络技术设备提供商。Internet有利可图了，联想来了，联想不会无谓地投入，联想是现实主义者，做企业必须是现实主义者。
湿润的空气
在中科院那里，联想是众多院办公司、所办公司中的一个；在计算所所长曾茂朝那里，联想是他科技体制改革的一块实验田；在电子部那里，联想比起长城来是“非嫡系部队”；在国际大公司那里，联想是既要遏制又不得不合作的伙伴；在联想创业者那里，联想是放不下的一段岁月；在联想少帅们那里，联想是一个即刻就占用的舞台……
诸多站位，诸多角度，诸多心态，诸多利益，谁能让他们都向着有利于联想发展的方向前进？柳传志能。为了给联想争取良好的外在发展环境，为了理顺各种关系，为了班子的团结，柳传志付出了大量时间和精力，用呕心沥血四个字来形容一点都不过分。
但凡有人来请示报告，柳传志都会问，这件事情你和其他老总商量过吗？他是什么意见？发现有矛盾，柳传志会说，这件事情你再和他沟通一下，我给他打个电话。柳传志一般不会强行拍板。
在企业重大的变动中，很多人采用铁腕，看似将异己都排掉了，但是会伤掉人气，会伤元气，气氛会很干燥。在企业中，有时候，无论是真正的和谐，还是表面的和谐，都暂且不论，即使表面的和谐，也极其重要，即使口是心非地说是，也很需要，总比表决时，三票同意，两票反对，剑拔弩张要好。企业是由不同利益的个体组成的，矛盾在所难免，如果空气不够湿润，一点火星都会起火，企业肯定没法办。
讲管理不讲人情
联想11人创业，现在7000多人。11个人的时候，大家互相知根知底；7000多人的时候，绝大多数人互相喊不上名字。11个人的时候，可以用谈心的办法，鼓舞士气，统一思想，激励大家为着一个目标奋斗；7000多人的时候，没办法这样做，这个时候需要管理。
管理是人情的反义词。联想之初，柳传志有一个朋友叫马文豹，当时在联想排名第四，但马文豹一心想将联想开成“前店后厂”小“门脸”，柳传志就坚决将他的经理撤了。由于马文豹是柳传志众所周知的好朋友，上下震动很大。马文豹临走的时候，对柳传志说，“老柳，你是个当官的人。”意思是说，柳传志完全不讲交情，不讲义气。柳传志笑笑，没说什么。
至今让联想助理总裁刘晓林感受至深的是柳传志对他说的一句话，柳传志说：“晓林，是联想的事业将我俩拉在了一起，为了这个事业，我就会把你当朋友，但我不是欣赏你，将你当朋友，不是！是事业将我俩拉在一起，为了联想的事业，我要和你交心地说话。”
柳传志承认，办公司有一点损失，就是凭兴趣交的朋友少了。“我知道，过去的朋友怎样议论我，他们说，过去在室里的时候，柳传志不是这样，跟谁都挺高兴，跟谁都聊得起来。但是，我知道，朋友很重要的一条就是能议论事，能在一起说说谁谁怎么样，喝杯酒，诉诉苦，朋友感情就会特别好，但是我坐到这个位置上，公司里的人我能议论吗？
1990年前后，在联想内部管理还不是很成熟的时候，联想急于使用年轻人，大量发展分公司，结果爆发了大的问题，有些人想将公司分了，将钱卷走。柳传志毅然决然地将贪赃枉法者送交了司法机关，接着连续开了10 个座谈会，跟着严格公司的财务制度，着手建立企业文化，制定联想管理大纲、岗位责任制以及部门接口规范。联想的管理建设从此开始，从此，进联想要“入模子”，柳传志说，他要将联想的“模子”塑得很硬。
当联想还很小的时候
最近，我跟美国一家风险投资公司接触，其中一位高层是IBM当年全美的第三把手。他对我说他1984年来过中国，他接着说，“大概那个时候您还没有资格见到我。”我盯着他，对他说：“那当然，那当然，肯定是那样。”
我第一次和IBM接触，是作为香港一家公司的代表参加IBM的代理会，香港那家公司做IBM代理本来就没什么地位，我又是代表，更不被重视。那天，我特意穿上父亲送给我的一套老式西装，我坐在最后一排，没任何机会说话。
IBM比较尊重、注重官方的推荐，所以，即便等联想做到一定程度了，IBM依然没有对联想“这种企业”予以注意。联想曾经想跟IBM深层次合作，IBM却更多地希望联想做代销。
也不光IBM这样，联想做大以前，其他大企业也一样，他们“提拎着手”让我握，所以，我现在和小企业见面非常注意自己的态度。“未来这些小企业不知道将会有谁是黑马，即使不是黑马，对人家尊重点也应该的。”
四通当年在中关村的地位很突出，它讲“把铁饭碗砸了，端起泥饭碗”让我耳目一新；它又讲“不同企业发展的路线”给了我办企业的最初启蒙。四通让我知道，办企业不仅是一帮人挣钱，而且，要去研究一些规律性的东西。
我至今记得万润南对我说，公关宣传不一定是广告，如果你的企业里有国家的热点，自然会被宣传，对企业发展非常有利。联想后来坚持这样做了，四通反而没做。
1988年前后，吴敬琏、萧灼基等好几个经济学家带工作组进驻四通搞体制改革，当时联想还小，不在他们视力范围。我起先以为还不是时候，但从后面的发展看，国家并不反感，没有批判，没说这是雷池，更没有说完全不能做。这给了我们放心进一步去引导的信心。
我们一开始试图从中科院入手，后来做了才知道，中科院没有这个能力，国有资产不归科学院管，但中科院可以给我们分红权。联想最终改制成功是联想越做越大和联想体制越来越好两个因素相互作用的结果，如果联想一直做不大，或者在我刚开始并没做大，负责心并不是很强的时候，改制的路也不通，我会断然辞职，去寻找别的路。
“六·四”之后，我第一个去找段永基，请他们吃饭，我对他们说：“四通是中关村的一面旗帜，我们不愿意他倒下……” 当时，联想实际上已经具备了跟四通竞争的实力，而且已经“打过仗”了，但是，我从内心对他们还是非常敬重。
1987年，我和万润南一起到海淀区开会，万润南拍着我肩膀向区领导介绍：“他们尽管现在还比较小，但可能不同凡响”，这让我很不受用，我就在那时决定和四通一决雌雄。
跟着我们就和四通爆发了“大牌子事件”。我们和四通花了73万元合租了一栋楼，那是中关村当时最漂亮的一栋楼。租这栋楼，我下了很大决心，联想当时一年的利润也才100多万。
门市楼要挂牌子，我想挂一个大的、“有影响的牌子”，但底下人按比例做出来的牌子比四通的要小，我不满意，我对他们说：“甭讲审美，就给我做一个大个的牌子，比四通的大！”联想换完大牌子四通不干了，他们将自己的牌子也改大了，后来联想又改成更大……
周光召院长批评我，“大家比牌子多大有什么意思？美国黑人杀手才比金链子呢。”我不服气，我站在中关村街头看，路过100个人，有90个抬头看联想的大牌子。除了大牌子，那时的联想没有多少更好的宣传方式。
后来又发生了“四通桥命名事件”，两家公司差一点闹危机。当时北京市要对三环上的桥命名，四通和我们都看中了现在的“四通桥”。四通动手早，走下面具体工作人员的路线，联想走的是上层路线，有条件把既定的“四通桥”推翻，我们最后没有这么做，否则，真的要跟四通接死壳了。品牌树立也不是一座桥的事。
后来方正起来了，成为联想一个很强劲的对手，因为他们对自己的衡量已经够高了，所以，也就用不着我刻意地去表示特殊的尊重。今天中关村整个行业、企业之间空气还算湿润。四通、方正、联想之间融洽的关系起了一定作用。我们互相没有拼命在比大小，并借这个苗头去恶性竞争。
1993年，联想没有完成任务，我亲自写了“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体班子成员一起去电子部提交，胡启立部长携所有的副部长一起出来接见。“扛起民族计算机工业的大旗”不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。联想后来兑现了当年的誓言。
（柳传志）
柳传志在复旦
1999年10月11日，上海复旦大学，离晚7时的演讲尚有20分钟，只有300个座位的复旦大学美国研究中心大厅就挤满了上千名学生。
7时终于到了，在热烈期待的掌声中，从众多坐在地毯上的同学身边走上演讲台的柳传志开始显得有些紧张。因为在此之前，学生们刚用倒掌要求一名官员尽快结束讲话。“大家期望值这么高，回头讲得不好，小瞧了联想” 是柳传志最担心的事。
因为走廊、楼道和二楼的学生距离较远，所以，柳传志一开口就被后面嫌“ 声音小听不清楚”的学生打断了。柳传志连忙将话筒从支架上拽出来，右手持话筒，一直保持这个姿势到演讲结束。柳传志今天不是对自己的员工演讲，他的对象是最具有独立精神和怀疑精神的学生，柳传志在被最热烈地期待的同时，也被最最热烈地要求。柳传志今晚面临考验。
演讲之前，柳传志和复旦校长座谈时说，他希望晚上的演讲能够给复旦的学生留下“联想是年轻人的企业，柳传志是开明老头的”形象。所以，登上讲台，柳传志开口就讲：“1984年，联想11位创业者平均年龄43岁，我40岁；1988 年，公司发展到150人，营业额7000万，管理层4个人平均年龄48岁，自然增长了5岁；而到了1998 年，联想发展到7000多人，营业额176亿，集团管理层平均年龄却下降到34岁。”
这组数字寓意很深，至少传达出了三个方面的意思：一、联想不论资排辈，年轻人来联想大有可为；二、联想顺利完成过每个企业发展过程中都必须经历的新老交替；三、从11个人到176个亿，联想15年发展神速。
但今晚的学生不是为思考而来，他们渴望激情，渴望坦诚，渴望真实，他们想被打动，不想被说服。因此，联想再年轻，也没有人激动，没有人鼓掌。绝大多数学生来听柳传志演讲不是为了去联想工作，他们只想从柳传志的传奇中发掘对自己未来发展有用的启迪。
准备充分的柳传志开始讲故事，讲他在中国仪器进出口公司推销机器，该公司职员指着大门将他哄出去的过程。“我非常难堪，出来以后，心里很不舒服，”但过了一会儿，“我就找到了安慰自己的理由——‘我不跟你一般见识’。”成功者昨日的窘态一下拉近了柳传志和学生们的距离，真实的柳传志、真实的联想赢得学生一阵比一阵热烈的掌声。
第一次让开会迟到者罚站，被罚的员工一身汗，柳传志也是一身汗。因为第一个被罚站的人是计算所老科技处长，原来是柳传志的老领导，柳传志对他说：“老吴，今天你在这儿站一分钟，今晚我到你家，给你站一分钟。但现在你必须罚站，不这样，今后会议没法开，所有的人都忙，都有理由迟到。”柳传志承认自己被罚站过三次，“其实不算多，我开会最多，迟到机会最多。有一次，电梯坏了，我被困在里面，我拼命敲门，叫人请假，可周围没人。”
联想办到今天，前后因为经济问题将4名员工送进了监狱。检察院每次批捕前都会和联想打招呼：“你们还有没有什么事情要考虑清楚，我们将这个人抓进去以后，他可就什么都交代了，说什么都要记录在案，你们还有没有别的问题需要保密。” 每逢此时，柳传志总是理直气状地说：“没有。从来没有。”公司不是不敢这样说，这样做。“送进监狱的前三个现在都出来了，后来都变成了社会上很有用的人，他们中没有一个人怨恨联想，前三个人出来以后都到我这里道歉，说对不起，其中一个人还回到了联想工作。”
柳传志有个未了的心愿，就是让老部下甘洪舒舒服服地到香港出趟差。1985年，柳传志领着甘洪到香港探路。在香港不要说出租车，连公共汽车都没坐过，不是走，就是乘电车，因为电车6毛钱，公共汽车1元钱。晚上住旅馆就一张床，柳传志让甘洪睡床上，自己睡地下。1988年，联想在香港办了公司，经济状况好了起来，柳传志就特别希望老甘能有一次机会到香港出次差。1991年，老甘终于有了一次到香港出差的机会，柳传志特别高兴，专门打电话和老甘说，“你来了，我到机场接你。”但是，在北京首都机场，积劳成疾的甘洪突然站不住了，半身麻木，甘洪还坚持要去，但送行的同事立即将他送进了医院。甘洪那次如果去了，也就回不来了——甘洪得了半身不遂。
故事打动了学生，他们为柳传志的坦诚、志向和坚决喝彩。但是，当柳传志讲到“大家想想，人在最后的时候图什么？中国历史上那么多英雄人物不都是在为中华民族争一口气吗！”学生报以更加热烈的掌声。
掌声打动了柳传志，柳传志有些哽咽地说：“谢谢大家在这个地方的掌声，我回去一定要告诉我们的员工，的确，联想的人和不是联想的人都在为了中华民族的富强而奋斗。”
物质和精神都重要，但“我们历来都认为物质是第一位的”，联想要在复旦网罗人才当然先要向同学讲清待遇，而联想“天条” 之一就是不能讲薪酬的具体数字。
为此，演讲前柳传志征求人力资源部意见，人力资源部告诉他，可以讲两句话：一、“在中国的企业和部分的外国企业中，联想的薪酬是有很大竞争力的”；二、“联想在北京员工除掉工人大约有2000人，平均年龄28岁左右，还不到成家的年龄，他们中通过公司买的房子大约有300多套，私人轿车200多辆。”“这些待遇是员工应得的待遇，这几年联想给中国科学院上交了6700万元，给国家上交了9.7亿元的税收。”
柳传志不反对学生选择出国的道路。“IT领域，设计和规模生产制造台湾第一，其中非常重要的一个原因就是台湾这些企业的负责人绝大多数都是在美国念完书，在美国大企业工作过，他们确实将办企业的方法搞懂了，并将这套方法带回了台湾。中国现在还比较封闭，因为经济能力的原因，出去的人很少能回来，但是，我相信大家一定是心里想着中国，很多人终究会回来。在‘新东方’，我看到一对四川来的夫妇替自己的女儿排队报名，他们准备倾其所有让女儿出国。父母能对女儿这样，女儿出了国以后能不想着中国吗？”
柳传志反对毕业以后就去创立贸易性的公司。“一头小猪在骨架子没长大以前，就喂精饲料，喂得滚圆，但实际上再长也就这么大个了。”
“道路有很多条，如果要问哪条路最好，我高兴地告诉大家，到联想最好。”柳传志提高声音将演讲推向高潮。
走下讲台的路只有两三步，柳传志却走了20多分钟。复旦校长的答谢词还没有开始，学生们就涌上讲台请柳传志签名，与他留影。第二天，在上海机场，柳传志说，文革以后很多年没见过这种热烈的场面了，“昨夜，回去以后，看了一场球赛，才平静下来” 。
郭为：三年后见分晓
2001年7月24日晚6：40，北京西郊，神州数码新员工“入模子”培训第一天，郭为与新员工“面对面”，郭为的开场白是：
我叫郭为，1988年毕业后到科学院计算所公司，也就是今天的联想集团，从拉车门开始学习，然后做公关部总经理、集团办主任，后来做过业务二部总经理、企划部总经理、财务部总经理，后来到大亚湾工业投资公司当总经理，然后去香港联想做副总，1997做联想科技总经理，1999年兼联想集成公司总经理，2000年成为神州数码总裁。一到两年换一次工作，属于工作调动比较频繁的那种，一口气做两年的事情有两件：一是1988到1989的公关部总经理;二是1990到1991的业务二部总经理，剩下都是一年一次调整，但这也是一种经历吧……
得与失
作者：你不喜欢这种四处应急的经历？
郭为：在我的个性中，越是别人不好办的事，我就特别愿意去做，大家觉得做不了的，我就想来挑一挑；另外，在我做事情的时候，从来没想过一件事情对我未来会怎么样，只要是为公司好，上刀山下火海我都可以。
回头想一想，我在联想这些年的经历，应该说有得有失，失的地方可能是在哪一个地方呆的时间都不长，所以没有什么“根”吧。每到一个地方，大家都是组合起来的，在沟通上可能会不如一起打拼出来的，从而给管理带来一些难度。
但是，如果将时间拉长看，5年10年以后，这些在今天看起来都是“救火”的经历，对我未来的发展，可能会是一个很好的帮助，也许正是这些东西能让我大器晚成。
仅就眼前的结果来说，如果我不做那么多事情，我怎么可能从那么多年轻人中脱颖而出？今天的神州数码怎么可能让我来领着大家干？所以，我说，这是一个过程。
作者：这是你的“得失”观？
郭为：我经常跟毕业生讲，你跟我谈工资或者跟你的上级谈工资，谈下来可能就是增加两三百元、三四百元，对你有多大价值？尤其对刚毕业的学生，不是现在值多少钱，而是在实践过程中怎么样把你的价值真正体现出来，否则，永远得不偿失。
我自己也一样，为什么遇到很多困难，很多问题，我不会有很多委屈，也不会有离开联想的想法，是因为我有信心：一、我有一个好的领导；二、这份事业是一份好的事业；三、我自己有能力。那么，我就不怕挫折，所谓挫折并不是你做错了什么，而是你什么都没有做，当然也不可能做出成绩。
作者：你的队伍让你自信吗？
郭为：我们今天的这支队伍在市场和业务上已经得到了很大认可：分销方面，我们从1997年的10多个亿做到了今年的近100个亿，我们在这个行业已经走出来了；网络方面，1998年，我们开始进入这个市场的时候，大家都在讲ISP、ICP的事情，我们从企业网做起，一步一步走上来，从会卖到会做，已经走到了全国前列。
我一直在创自有品牌
从拉车门向柳传志学起，郭为深得“贸工技”的路数。从1997年接手联想科技伊始，他就没背联想科技做分销代理的包袱，一年进入一个新的领域，一年在自有品牌上伸出一条腿：1997年，主推联想打印机；1998年，主推联想网络；1999年，主推联想掌上电脑。
作者：此次分拆，掌上电脑和打印机划归了联想，神州数码的自有品牌还做什么？
郭为：现在结硕果的是1998年开创的网络产品，我们想在3年之内做到国内市场的第一品牌，我觉得5年都有一点长。
现在准备大投入的是软件，到2005年，如果神州数码有一支几千人的软件开发队伍，我坚信我们所创造的价值对一个市场甚至对一个国家一个社会都绝对不会是一个小数目。
作者：你现在有多少软件开发人员？
郭为：现在有500多人，都在做自有品牌的软件。不是说，做自有品牌都得去做硬件、做看得见的东西，还有非常多的东西可以做。软件市场就是一个同整个硬件市场加在一起一样大的市场。
作者：在哪方面寻求突破？
郭为：应用软件。ERP其实只是一个统一的针对制造企业的系统，各行各业的核心业务系统还都需要重新开发，就像北大方正进入了报业一样，我们希望能够为金融、税务、电信等行业的信息化建设做出贡献，能够提供一系列的应用软件解决方案产品集。
我们已经发布了一个针对金融系统的软件产品，再过两三个月，还会发布一个新的版本，会再上一个台阶；我们与国家税务部门联合开发了税收征管系统，税务信息化建设有我们的贡献；现在我们在电信行业的应用软件上也有了很好的切入点。
作者：这些软件完全走系统集成的渠道？
郭为：不完全是，我们一方面是做以软件为中心的IT服务，一方面神州数码品牌的软件也会找代理销售，我们会做一个策略联盟，会联合全国很多有志于软件发展的企业一同来做，铺到全国市场。
作者：分销代理、网络、软件在你心中各占什么位置？
郭为：分销代理业务确实是我们今天业务的核心部分，上市融到的3亿资金中，投了很大一部分用于在上海建立一个占地7000平米高24米的物流中心，包括我们的e-bridge电子商务平台建设。联想做了这么多年分销业务，一直没有做太多的投入，因为联想要用大部分资源去做自有品牌。分拆后，代理分销业务的规模是一种很自然的增长，但是，我们的分销业务已经占到了很大一个比例，做到了很大的一个规模，我们不可能还要求它保持100％的增长，这太不现实。所以，分销做到这个程度，保持住一个市场绝对领先的优势，我就非常满意了。
自有品牌的网络和软件都将是新的业务增长点，网络很快就会发展起来，软件5年之内一定会起来。这就是我们的布局。
作者：在你心中，自有品牌比分销代理更有前途？
郭为：不是自有品牌比代理分销更有前途，从整个市场来看，分销这块饼已经做得很大了，按照IDC的报告，我们的市场份额相当于第二名和第三名的总和，我们会保持这个竞争优势，但更主要的资源和注意力会投向网络和应用软件。网络和软件刚刚起步，基数没有那么大，所以增长的速度和空间会远大于分销,这是我们锅里的饭和地里的饭。当然，按照我们的规划，我们希望到2005年，分销、网络和应用软件三大业务，形成三足鼎立的局面。
作者：你做分销代理非常有经验，做自有品牌呢？
郭为：这是一个渐进的过程，比如在网络上，我们先有市场经验，然后积累了生产和研发经验，现在已经开始在市场上有很好的收获和回报了。软件不同，在软件上，我们需要跨越性发展，我只能说，我有信心有决心做好自有品牌，但最终结果会是什么样，这需要一个实践的过程，我想，还是用事实说话吧。通过神州数码一年的创业和调整，我们相信自己对行业趋势的把握、对业务的布局和竞争领域的选择，就像我以前说的，我们定下来的目标，就是凿墙打洞也一定要达到。
作者：联想在系统集成方面也有些动作，未来会不会短兵相接？
郭为：做一个企业应该以己之长攻人之短，而没有必要以己之短攻人之长。
作者：你觉得自己有优势？
郭为：软件需要一个成熟期，我觉得至少在这方面我们还有一些优势。
我不担心股市
神州数码上市前，郭为去美国路演，一投资公司不让郭为看准备好的材料进行推荐，他们给了郭为一块黑板，让他在黑板上讲。投资者问了很多关键性和前景性的问题，郭为不看稿子反而讲得更好，投资人听完很兴奋，一口气买了神州数码很多股票。
2001年6月1日，神州数码首日在香港主板挂牌，以3.75元高开后，升势持续,一度见高4.25元，较招股价3.68元升0.57元，升幅达15%，收报4元，比上市价3.68元高出8.7%。神州数码一共发行了8.45亿股，市场总值相当于联想的十分之一。
2001年6月27日，神州数码宣布截至3月底，年度纯利为1.42亿元，较上一年度上升了23%，营业额为85.7亿元，增加31.6%。
针对神州数码股票走低的态势，《香港大公报》29日撰文说：根据神州数码的业绩报告显示，公司截至今年三月底手头现金2.51亿元，应收账增加44%至9.71亿元，存货总额亦增52%至9.72亿元，总负债20.58亿元，负债比率约为28%至30%。
基金一直颇为关注神州数码的应收账款及存货周期问题，皆因此等因素均对公司的现金流量有深远影响。虽然神州数码已成立风险管理部门以改善应收账款和存货周期状况，并竭力把应收账款周期由上一季度的41天降至全年的35天，但仍然不及99年度的29.2天。
另一方面，神州数码的主营业务为去年度占总营业额79%的分销业务，但以其目前的分销网络规模，实难支持10倍或以上的市盈率。
作者：神州数码公布业绩后，为什么股票反而从每股4.6港币一路下跌到了现在的每股3港币左右？
郭为：我们50％的股权掌握在中国科学院手里，另外50％股权里有80％归欧美投资人，这些大的投资人看的是5-7年，不是看两三月的表现，我根本就不担心。
我们对股市承诺20％的增长，但我们内部定的目标可能还要高一些。事实上第一季度我们的各块业务均取得了很好的增长，实现了对股市的承诺。
作者：你对股市预期怎样？
郭为：我对股市始终不担心，是因为我们对股市始终没有过高的要求，我们觉得自己的业务素质、管理能力和经营体制不会让他们失望，只要我们能够给投资人一个很好的回报，他们就没有理由不买我们的股票。
作者：你的股市操作原则是什么？
郭为：我的原则很简单，就是透明。每个季度都要预测、承诺，然后，接受投资者监督和约束，要做到这些，实际上要有十足的把握才行。透明现在实际上会给我们带来一些压力，但长期会形成管理上的优势。我们一定要坚持透明的做事原则。
不同的中国第一
作者：开门遇到IT整体不景气，你是不是觉得挺倒霉？
郭为：我倒不这样认为。最困难的时候，大家比什么？比管理水平、企业结构、人才结构，都好的时候，谁都可以过得很好，反而在整体条件恶劣的时候，我们的管理优势才能体现出来，才能和其他企业拉开距离。严冬到来，胖子最后被冻死，因为他脂肪厚。
作者：脂肪厚有哪些好处？
郭为：比如，在严冬到来时，可能有的公司就没有资金了，有的公司应收账款收不回来，他们没有钱去订货了，会遇到危机。而我们有资金，可以挺住，能挺过来，你就能活下来，而不是被竞争对手压死。比如，有的公司在遇到困难时，可能管理层就会出现不一致的声音，就会有大的波动。但我们有一个很团结能够取得高度共识的领导班子，我们就有信心挺过一切困难。特别是，在.com泡沫破灭的时候，很多人很多企业对互联网对电子商务就失去了信心，但我们始终认为这个大方向是正确的，但这是一个持久战，无论.com热还是冷，我们都坚信自己的判断。所以，我们就按照这个判断，踏踏实实地做打持久战的准备，积蓄能量，夯实基础，一旦时机成熟，我们就可以充分释放我们的能量。
作者：你的风险在哪里呢？
郭为：以前，我们一个Sales只做几百万的生意，现在要做几千万的生意，虽然，我们都是老手了，但我们的人员还需要快速地成长。所以，我们的风险还在人的问题，我们发展最大的瓶颈还是人才，所以我今年亲自做人事总监，也是要解决这个问题。
作者：用现在的战略，就能实现你再办一个联想的梦想？
郭为：每个企业有每个企业不同的业务和不同的成长期，用一把尺子来衡量不同的业务、不同成长期，管理上会遇到难题，也不公平，所以，联想要分开。联想PC今天占到了中国市场的30%，我在分销上也做到中国市场的第一，但是大家觉得分销的价值不那么容易被人看到，那好——到2005年，我们不仅在分销上、在网络上、在应用软件上，我们也要做到中国第一。这是理想，而不单纯是梦想。
杨元庆：战况空前惨烈
2001年7月3日，杨元庆通过电子邮件系统向全体联想员工发了一封信。全文如下：
我所敬重和热爱的联想同仁们：
真情地说一句：辛苦了！
新世纪新征程的第一季度刚刚过去，如果要表达我对这季度的感受，只能用一句“战况空前惨烈”来形容,我们遇到了前所未有的艰险。但是这里，我要宣布：我们赢得了这场“开门战役”！这不仅仅是由于我们大多数业务达成了目标，更是由于其间我们从总裁室到每一位员工所表现的令我难忘的拼搏精神和创业激情。
商用台式、家用台式电脑，是我们的两大支柱，是公司业绩的晴雨表！面对不利的市场环境，大家拼搏进取，拼尽全力，所有的人都动员起来了，每一根神经都紧张起来了，从5月底我们离完成计划还有很大差距的状况下一点一点地拼，一步一个脚印地接近目标，每一步里都含着艰辛，但又都含着迈向目标的喜悦。当目标终于到达，“100%”仍然没有让你们停下脚步，为公司分忧解难的信念让你们毫无私心杂念地继续向前，108%和102%的业绩能够体现我们这二支有着优良传统的“正规军”的榜样力量!
笔记本、服务器在这个季度表现出的不轻言放弃的拼搏精神，大局观和团队精神同样让我们高度赞赏，我相信你们在二季度一定会做得更好！
外设、掌上业务更是在一步步地走向成熟，本季度全面超额完成销售计划！我们相信，我们将会看到两个新生的力量，正在稳步向公司成熟业务具乐部迈进！
QDI一季度仍然保持了较高速增长，完成任务的110%。信息运营、IT1for1、IT系统服务……这些决定着公司未来的业务也都在奋勇向前！
联想已地地道道成为一个拼搏的战场，一线大区、市场部、商务部……都是这战场上的斗士！一切围绕客户，一切为了开源。周末，在全国各大商场的电脑柜台前能看到我们可敬的员工的身影；在每一位大客户的办公室里能看到我们销售人员的身影；在每一个标案的投标地都有我们的队伍；在每一家供应商的生产车间里都能看到我们督阵的总经理和采购员……
我们的整个“后”系统也都行动起来，你们也是这战场的战斗员！你们为一线提供了更好支持，并想尽办法节省支出，以增强前线的竞争力。
恶劣的市场环境没有让我们倒下，反倒是让我们在充分的危机感下增强了拼搏进取的斗志、熔炼了更加意气风发的团队精神，我们每一个单元、每一个岗位又都箭上了弦。我坚信，有我们这支令人骄傲并可以信赖的队伍，联想就没有过不去的沟沟坎坎！
杨元庆 2001/7/3
红旗还能打多久
作者：低潮的日子怎么过？
杨元庆：低潮的日子还得过，公司还得向前。短时期的业绩下滑或者短时期的收一收，能让所有员工的弦都绷紧了。
过去我们从没说过百分之百完成任务，过去只谈百分之二百、百分之三百完成任务，而且，从来都感觉只要是联想定的任务就一定能够完成，造成了有些部门的有些人松松垮垮。
作者：会裁员吗？
杨元庆：外企为什么稍微不景气就裁员？因为裁员是一个很好的办法，裁员能将沉淀下来的东西消除掉，很好利用的话，危机可以转化为成功的手段。
作者：你自1988年出道以来，从来没失败过，今天是否有失败的准备？
杨元庆：我始终有危机感，始终担心着会出现什么事情，所以，我预警早。今年年初，很多人大概还没感觉到什么，我就已经感觉到了。一点点迹象，我们就能够嗅出味道来，所以，联想很早就在进人和开销方面放缓了速度。
作者：4月份，公布去年业绩后，股票下滑很厉害，传言你们业绩不好，也有传言讲，你在香港说错了话。
杨元庆：我们给股民提示，就是希望大家不要保持过去那么高的期望。不可能长期保持那么高的增长，但我们还不会差到负增长。
作者：有业绩下滑的心理准备吗？
杨元庆：我不希望看到下滑，我还是希望保持增长，但增长速度的快与慢，既依赖于我们自己的努力，也要依赖于市场的整体情况，两者必不可少。
作者：业绩下滑难道没有产业布局的问题吗？单靠PC赚钱，联想行不行？
杨元庆：联想未来不仅提供产品，还提供基于产品的服务，这是我们企业的价值所在，是连在一起的。联想企业的价值链是这样：从客户到服务，不同的客户享受不同的服务，这些服务包括售前的咨询、售中的方案提供、售后的维护等，最后才到产品。客户到服务再到产品，顺序不能错，我们不是将产品往客户那里推，而是，通过服务将客户向我们的产品引导。
联想一定会朝这方面去争取，短时期服务还不会赚钱，我们认。我们的策略是，先将服务和产品打包在一起，今后再将服务分出来，放在最前面卖。
作者：你现在也同意，仅仅做PC，无法将联想做进世界500强？
杨元庆：倒不是这个意思，Dell只是做PC，他也做到了世界500强。中国未来的市场也很大，我们也相信自己在这里面的能力，但是，我们认为，联想对客户更有价值，联想对客户更多的帮助是通过服务带给他们的。
为了距离的公正
“你的手下说很怕你？”
“谁和你说的？”没想到正在和我们侃侃而谈的杨元庆语气竟突然变得如此急促，看我们不好回答，他依然追问：“是离我近的人？还是离我远的人？”
“离你比较近的人。”
杨元庆向后一靠，仿佛有些释然。他说：“有可能越是离我近的人，我对他们要求越高，对他们进步的要求越高。在记者那里，在客户那里，如果我让大家怕的话，那肯定就不对了。正是为了让所有人都在客户那里，在记者那里有笑容，更敬业，更高质量地去工作，所以，我对他们要求要高一些。”不管杨元庆怎样地笑容满面，熟悉他的人还是能时时感到一阵阵不怒自威的“霸气”。
作者：你是不是在有意和手下保持距离？
杨元庆：我怕距离太近影响了公正。我们需要有一个非常公正的环境，我要组织好团队，就必须做到公正、公平、公开，上上下下都是业绩和能力导向。上去的人一定有最好的业绩，决不是凭个人关系和我怎么样地好。
作者：但还是有手下称杨元庆非常够义气？
杨元庆：这一点都不矛盾，关键是我们不能做酒肉朋友，不能太做那些哥们义气的东西，不能天天去喝酒，天天在一起吃饭。但是，作为一个领导，我要从内心体贴下属，想着下属，顾着下属，帮他解决实际问题，不仅是工作上的问题，还包括生活上的问题。
在我们这个地方，不是每个人想法都一样，大家工作的动力也不一样，有些人的确对个人生活要求高一些，但这不等于他在事业上就不求上进。比如杜建华，他的乐趣就在工作上面，但我不能要求每个人都像杜建华。
作者：你用人，是否也采用柳传志“赛马之中识别好马”的办法？
杨元庆：在实战中锻炼鉴别能力，这个原则从本质上说是不错的，但是，我更看重团队。每个人都不是全才，所以，要利用好每个人优势的一面，避免其短处的一面，所以，我更强调团队精神，强调构筑团队。公牛队只有一个乔丹也不行，所以，在未来联想发展的战略里，就不一定是两座山了，而是一座山，在一座山上，大家地位各自清晰。
作者：大家都挤在一座山上，上上下下，下去的人就没怨言？
杨元庆：我不能说绝对没有，但和别的企业比较起来，我们这里应该是最少的。公正是我最刻意要去把握的一个准则。
作者：公正原则导致团队成员能够上上下下，所以，联想不会再出现两座山头？
杨元庆：我们是希望联想作为一个板块去发展，过去存在的问题我们已经解决，但也不是绝对说不可能，联想业务跨度很大，今后也有可能出现新的领军人物。
作者：怎样补偿下去的人？
杨元庆：短期不动他的待遇，他在原来位置上的时候，也给公司做出过贡献，短期不动待遇是对他原来业绩的肯定。
作者：你的团队里面，好像没用“外人”？
杨元庆：我们没有刻意排斥外面的人，但是，我们所处的环境比较特别，中国正处在计划经济向市场经济过渡阶段，我们是这个过渡的创造者和推动者，所以，不太容易在外面找到互相认同的人，尤其不太容易在外面找到能在上面领头的人。
外企在大陆招的人都是战术的执行者，他们到我们这里来肯定要制定战略，再说，待遇上有区别，文化上也有差异。但是，未来我们国际化的时候，是不是需要吸引一些国际化的人才进来已经是我们在考虑和必须去解决的问题。
今天已无退路
杨元庆今天有多“霸气”谁都能看得到，杨元庆过去熬过多少苦只有他自己知道，可能是因为他觉得太苦了。所以，他说，如果重新选择职业，他会选择轻松一点的，不想像现在有这么大的责任和压力。
在杨元庆看来，成功就是达成目标，不一定要做一个大企业的总裁才算成功，做科研工作也可以成功。“这并不意味着，重新选择，我不会再做企业，做企业也可以选择相对比较轻松一些的啊，比如做做咨询啊……”杨元庆说，他退休的年纪肯定比柳传志小。
作者：怎样做一个行业领导人？
杨元庆：一、要树立起这个行业的信心。要树立自强不息、发奋图强、能够成大事的信心；二、要有眼界。要有战略的目光，不是说我就具有，但我理解，行业领导人要能看得清楚方向，所制定的战略要能对整个行业有一定影响；三、既然竞争是不可避免的，这时要有非常宽广的胸怀，对同行不但要尊重，还要想着大家一起发展，而不是，整天想着打死谁，把谁灭了。
作者：怎样评价柳传志时代？
杨元庆：柳总最大的贡献在于，摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。在联想体制还没有完全明确下来的情况下，柳总就能把联想当成自己的公司干。他不等不怨，因此，他抓住了机遇。中国市场发展就那么几年高速发展的时机，而且，联想的发展是在外国品牌立足未稳的时候，在同行忙着或等着解决体制和产权问题的时候，联想已经做出来了。
从获得经营、分配、人事三权变到拥有分红权，最后到占有股权，柳总一直在做着周密的设计，他去争，求变，积极，但不成熟的时候，他决不勉强。今天我们接手的时候，联想已经是体制非常好的企业了，完全没有体制方面的后顾之忧。
中关村中的企业为什么最后最成功是联想？柳总在这上面给我的印象非常深刻，在中国市场经济的启蒙阶段，柳传志是最成功的企业家。
作者：多年以后，想给中关村留点什么？
杨元庆：一个好的企业，甚至一个可以引人深思的企业，这个企业在管理和文化上都有独到之处。
采访完柳传志已经中午12点半了，柳传志的家离公司不远，我问他是不是赶着回家吃饭，柳传志说：“我在办公室吃盒饭，这样最省时间。”柳传志问我中午怎么解决，我没好意思告诉他，我中午一般和同事去饭馆吃上一个小时。
我和杨元庆吃过一次盒饭，那天，盒饭吃完，事情也就谈完了，杨元庆接着忙下面的事情。
采访郭为时吃的晚餐必须在10分钟内完成，10分钟后，郭为必须出现在新员工培训的会场。
三个人都有一大堆的事情要做，三个人都有一大堆的未来想去实现，三个人都有足够的资源支撑自己的梦想，所以，三个人现在都想向前看，都想等三五年之后再回头说，现在他们更愿意埋头苦干。
杨元庆的公正不仅对内，对媒体也是，尽管他不想重新陷入“分拆”的话题，对他来说，这一页已经翻过去了，未来远比历史重要，但“历史需要记录”的理念最终使他支持了我们，尽管他不是很乐意，他原话的逻辑是调过来，他说：“尽管历史需要记录，但是……”
神州数码内部网显着位置放着两支股票的行情，一支是神州数码的861，一支是联想的992，992的涨跌同样牵动着神州数码的心，因为他们手中握着很多992的股票。神州数码关心着联想的风吹草动，真心希望联想好，联想好了，向外人介绍，神州数码是从联想分拆出来的才有价值。联想这边也不可能不关心神州数码，联想这边也同样攥着不少神州数码的股票。一时想将两个公司彻底分开没那么容易。
本书不避讳地坚持做联想“分拆”的选题，是因为，我们觉得随着中国新型企业越做越大，必然会有更多的企业遇到“年富力强的柳传志向更加年富力强的杨元庆交班”的问题，必然会有更多的企业遇到“杨元庆和郭为二虎相争”的问题。所幸，凭着柳传志、杨元庆、郭为宽广的胸怀以及经验为两个问题提出了切实可行的解决方案。所幸，柳传志、杨元庆、郭为都是坦荡之人，他们没有过多地掩盖这个方案中的“磕碰”，让我们能一睹这个方案的全貌。
中庸之道
上次总裁会，我们讨论了中庸问题，使我们对中庸之道有了更深的理解。在我现在的理解中，中庸之道不是简单的“中间路线”，也不仅是关于妥协的理论，而是一种保证最后成功的心态，这种心态反应到表面上就是平和，但平和不是目的，平和只是最终达到目的的一种手段。
办企业要做到中庸，或者说要做到平和，并不容易。比如，对竞争对手，一方面一定要谦和，不能伤着竞争对手；另一方面又要千方百计和他竞争，这个度不好把握。郭士纳、盖茨，他们内心对竞争对手绝不留情，但他们表现出来的却都是谦谦君子之风，绝对知道什么该说，什么不该说。这不容易。
1994年，联想PC决定发展代理，当时只有国外品牌通过代理销售，国内品牌都是自产自销。我那时觉得联想PC只有通过代理销售才能上量，做大，所以，开始在全国逐家敲康柏、AST、IBM代理商的门。那时联想没什么名气，人家总经理愿意见，都是很高兴的事。一次，我去一个代理商那里，请他做联想代理，说着说着，说到最后，变成了他要我们给他做代理。遇到这种情况，只能听着，还得在旁边点头。我没觉得这有什么，这只是达到目标的过程而已。求人当然有用，在求人的过程中，联想PC的销售网络也就建了起来，完全是从零开始，从无到有。
联想小的时候，保持平和的心态，相对容易。现在联想大了，我时刻提醒自己和我的同事，合作伙伴再小，它也是一家企业，不能将它看作联想的一个部门。现在，找联想合作的人很多，我没办法一一接待，但只要觉得这个公司有发展，我就会嘱咐同事认真对待，别不知道天高地厚，拒人于千里之外。真不能合作，也和对方讲明原因，以后再找机会。
尽管联想现在有一定规模，但比联想大的合作伙伴还有很多，现在我们已经能做到，合作伙伴再大，我也要去争取我的利益，不能因为他大，就什么都听他，联想和他合作的目的当然是为了联想的利益。
1996年，我去Comdex，顺便参观微软，本没有谈判的准备，结果被他们摁住，说给我全球最好的条件，让联想PC 100%预装Windows 95。在他们看来，已经给了我全球最好的条件，我就再没理由不满意，他们没有换位替联想想一下，当时一个DOS许可，10多美元，一个Windows 95许可，即便他们给我最好的价格，也要50多60美元。联想全部预装Windows 95，其他厂商如果不跟进，联想PC在价格上就会丧失竞争力。
我们没有被压倒，后面彼此都做了妥协与让步，有一些选择性的东西，在价格方面也有一些补偿，最终，达成了一个非常好的协议，最后的结果也非常好——1997年，联想全面预装Windows 95，其他厂商跟进，进一步巩固了联想在1996年取得的市场第一地位；微软以和联想的合作为样板，广泛地同中国其他品牌签约，在中国掘到了第一桶金。
和日立的合作，是我们去找他们，当时日立PC比联想PC销量大，我们看好他们的液晶技术，我们说服日立的理由是：联想和日立都是比较本地的企业，合作研发，都可以降低成本。日立当时在日本排第四，前面有NEC、富士通和东芝，我们就是要找排第四的日立，找前面几家，他们肯定不理我。找日立当然也要主动，我们将他们请过来，将我们的目的讲得很清楚。那次，我们准备得很充分，包括他们对联想方案可能有的反应，我们应该怎样解释，怎样回击和回避等等。后来，和日立的谈判，是顺着我们的思路走下去的，合作非常成功。
谈判的时候，能事先准备好，当然要事先准备，但临场的发挥也至关重要，谈判是互动的，什么情况都可能发生。要说，最艰苦的谈判还是和AOL。AOL长于谈判，精于法律，所以，每往合同上写一个文字，都要折腾一番。2001年5月8日，是最后一天，5月9日就要宣布了，双方还在讨价还价。5月8日晚12点之前，必须将合同完成，他们有人在从纽约飞到伦敦的路上，我们有人在从北京飞到香港的路上。在香港一个酒店里，我们谈一会，出去打一会电话，和自己的人商量一下，再谈，然后，再出去打电话。很多事情必须临时做决定。
合作当然也要看人，有时候为了企业的利益，也要和不喜欢的人谈合作，但如果可以选择，肯定还是和自己喜欢的人合作。我喜欢诚实的人，不喜欢夸张的人，认识王文京，最早是大家合作“商博士”，后来，王文京请我当独立董事，我说要柳总同意，王文京去找柳总，柳总对王文京印象也比较好，同意了。我是希望能帮他做点事，但也不能老开会。
（杨元庆）
杨元庆在南大
1999年10月28日下午3点，离杨元庆晚7时的演讲还有4个小时。南京大学报栏前，联想公关部的工作人员坚守在这里已经很长时间了。南大是一个学术气氛十分活跃的学校，各种演讲层出不穷，以至于刚贴到报栏上的海报，很快就会被新的海报所覆盖，所以，联想的人要在这里等着，一发现杨元庆演讲的海报被覆盖，立刻再贴上去一张。
记者问匆匆从杨元庆演讲海报前走过的同学：“ 知道杨元庆吗？” 同学回答：“知道，英雄啊！”
英雄是青春最迫切的追求，所以，杨元庆演讲的听众是同时在南大演讲的微软中国研究院院长李开复听众的数倍；所以，到南大逸夫报告厅领略杨元庆风采的人一直挤到门外；所以，杨元庆不仅要拿起话筒讲，而且还要不断提高声音，才能让外面的人听到。
刷新是后来者惟一的机会。联想PC自1990年诞生到1998年第100万台下线，用了8年时间，但是，联想PC 第二个100 万台下线仅用了1年零一个月。杨元庆一直在刷新着英雄纪录，越来越大地拉开着和追赶者的距离。
晚7时，杨元庆登上讲台前，主持人还用“联想PC 居亚太第三”作为杨元庆的最高业绩向大家介绍，杨元庆上台后，这个纪录即被刷新了，“据IDC 最新统计，联想PC在刚刚过去的第三季度已经做到了亚太第一。”这个排名意味着联想PC在亚太地区，击败了包括康柏、IBM、HP 在内的所有世界巨头。“一个星期前，我和我的同事听到这个消息，我们开香槟庆祝，整个晚上，我一分钟都没睡。” 做到中国第一，联想用了6年，从中国第一做到亚太第一，杨元庆只用了3年时间。
今日的英雄总希望今日永远不要过去，因为“英雄总被雨打风吹去”；此地的英雄总希望坚守此地，因为“英雄无觅，孙仲谋处”。杨元庆不是这样的英雄，杨元庆期盼着第四季度赶快过完，希望赶快清点一下联想笔记本电脑今年的“收成”，因为他敢保证到（1999年）第四季度，新兴的联想笔记本电脑做到“保二望一”没有问题。
英雄喜欢“谈笑间，强虏灰飞烟灭”，杨元庆不能如此潇洒，杨元庆总是那样严谨，严谨得甚至有些拘谨。7点到7点10分，坐在台下，等待登台演讲的那10 分钟里，杨元庆不和任何人说话，他双手捏着厚厚一叠演讲稿，表情严肃，期间，他向秘书要了些纸巾，以备擦汗。无论是那叠厚厚的讲稿，还是纸巾，后来都没有派上用场，杨元庆要讲的话早已经熟记于心，也没有紧张到出汗的地步，但杨元庆事先都先要将这些预备好，这还不算，演讲前的这个上午杨元庆还专门为本次演讲赶制了幻灯片。这就是有板有眼的杨元庆。
从外部看，杨元庆是一个一往无前，一帆风顺的英雄。演讲完，杨元庆请大家喝茶，谈及联想笔记本电脑今年的佳绩，我列出了东芝笔记本电脑今年产品有问题，IBM价位太高等原因，杨元庆直率地打断我的话：“你可以将联想笔记本电脑的业绩看作是运气。”但为什么走运的总是杨元庆呢？演讲前，无意间看到“现在PC世界谁也不怕谁”的广告，我对杨元庆说，这是冲着联想来的，杨元庆笑道：“联想没想让谁怕，但是，一个新厂家一上来就什么都做，产品线太长，肯定不行，只会成为第二个巨人或者同创。”
杨元庆的今天，杨元庆的“幸运”是“每一年，每一天，我们都在进步”的结果，他向南大学子坦言：1994 年，市场调研公司IDC跑来问我，联想PC 的销量、代理数量，这些我都知道，我告诉了他，但是，当他按照调查程序，问我联想PC 主要销售到了哪些行业？用户对象是谁？通过怎样的渠道销售给这些最终用户？分别占总销量比重是多少？我登时傻了眼，我只好对他说，我们这些产品都是通过代理分销出去的，所以，最终它们销到哪里去了，我也不知道。
尚不知道仔细了解谁是联想PC主要客户的杨元庆，在1994年3月19日接过振兴民族计算机业大旗的时候，感到的当然不是“万分喜悦”，而是“风萧萧兮易水寒”。
但是，到了1998年5月6日，当杨元庆将标志着民族计算机骄傲与尊严的联想第100万台PC递给英特尔总裁葛鲁夫的时候，他终于感到了“热血沸腾”，“我真正感到了作为一个联想人的骄傲，作为一个中国人的骄傲，我觉得为了这个奋斗，再辛苦也是非常值得的”。
演讲结束，联想的工作人员有义务将贴在礼堂四周的海报揭下，但是，等到他们要这样做的时候，发现墙上的海报都被学生揭去了。
柳传志付出最多
1998年10月，北京燕山酒店咖啡厅，柳传志第一次说起，“现在是联想需要我，我也需要联想的时候，如果仅仅是我需要联想，而联想不那么需要我的时候，我就会立刻退下来。”我们听了，也写进了《企业方法》，但没有将柳传志的这句话当真。
当时，柳传志还说，他正在要求联想的年轻人用“事业心”取代“上进心”，“希望年轻人及早地赶上来，我怕自己取得一定成绩后，进取心就会衰退。”那次采访，柳传志也没有回避“年岁大了，容易保守的问题”。
1999年中，柳传志将酝酿已久的联想产权方案改造“浮出海面”，接着，彻底解决倪光南问题，在这些事件中，柳传志所表现出来的强度让人感到了一个男人的力量，这其中丝毫看不出老态和疲惫。基于这些事实，业界有不少朋友断言，柳传志至少还可以管理联想5年，郭为和杨元庆谁“接班”的事还早着呢。
1999年12月3日，联想15年庆典后，柳传志接受记者采访，公开表示：“5年以后，我还会坐在主席台上……但是，作报告的肯定不是我了。”作报告的不是柳传志会是谁？杨元庆与郭为到底谁是柳传志“接班人”？《IT经理世界》杂志立即敏感到“后柳传志时代”的临近，但是，我们依然没有将柳传志的话当真：“柳传志是说5年以后，还有5年呢，急什么呢？”
我们的这种判断是基于，柳传志才55岁，连法定的退休年龄还不到，联想几经周折，终于冲上了发展的“快车道”，在形势一片大好的时候，柳传志怎么可能会如此迅速地交出联想的管理权呢？更为重要的是，在我们的眼里，55岁的柳传志身上依然充满了力量。我们坚信自己的判断没有错，在我们看来，“55岁正是一个男人最成熟、最有魅力的时候，谁会在自己最风光无限的时候，退到后台去呢？”
反倒是，杨元庆与郭为之间“田忌赛马”看多了让人担心。1999年的最后一天，北京一家老字号饭馆，5个多小时的采访进行到最后，我们突然问联想常务副总裁李勤，“联想将如何处理杨元庆与郭为之间的‘竞赛’问题？”历来正面回答提问的李勤说，“会将业务拆分成两部分，成立两家公司，一人管一块，而这两家公司在资产上又都属于联想控股公司。”没等我们反应过来，很少自夸的李勤就开始称：“这是一种组织架构的创新。”
李勤出于信任向我们传递出这个信息，我们当时并没有充分意识到它的重要性。我们认为：“反正都还是由柳传志管着，目前的联想科技和联想电脑格局不也是郭为、杨元庆各领一块业务？并不能解决接班人问题啊。”
2000年春节过后，关于联想“分家”的消息便“越传越真”。2000年4月1日，柳传志正式向新闻界宣布，联想一拆为二，成立联想电脑公司和神州数码公司两个子公司。直到此时，大家还觉得柳传志重权在握，所以，当时会出现“谁将是最后的接班人”的问题，柳传志淡然一笑说：“已经无班可接了。”
4月27日下午，柳传志、杨元庆、郭为3人凑在一起，共话“联想拆分”，谈笑风生，仿佛这个话题一点都不沉重，那气氛比联想拆分前，3人在公众场合露面还要显得融洽。我们当时问柳传志，这种方案是不是可以理解为“两个人都接了班”。柳传志摇了摇头。
2000年5月12日下午，北京国际会议中心，联想2000年誓师大会，当着联想3000多名骨干员工和新闻界的面，柳传志宣布，“今后所有的业务运作，从战略设计到战术实施，全部由两家子公司总裁负责，集团总裁（柳传志）和集团执委会主要的责任是保证此次业务分拆调整的顺利进行。除此以外，只负责更宏观的业务方向、子公司最高层人事任命和检查监督工作。”直到此时，我们仿佛才真切感觉受了柳传志业已将联想的“接力棒”交到了杨元庆和郭为手中。
联想2000年的这次重组，一次性解决了自1997年高速发展以来所积累下的3个主要矛盾：①既做自有品牌，又代理国际品牌导致的业务冲突；② 郭为和杨元庆问题；③快速向Internet调整问题。
为了集中解决这些矛盾，打通所有关节，使联想能在更高的台阶上更快发展，柳传志选择了放弃对联想的管理权作为代价。
在这次调整中，柳传志无疑付出得最多，柳传志交权，使杨元庆和郭为都有了更为宽广的施展舞台。
对于杨元庆来说，从柳传志手中接过的联想品牌其内含虽然只有原来的一半，但自己毕竟掌控了联想这个品牌在自己手中发扬光大的机会；对于郭为来说，虽然今后不再叫联想了，但毕竟分得了联想一半的“兵马”，以这半壁河山，郭为有信心打造一个“不叫联想的联想”。
“尧舜禅让”，惟柳传志付出最多。
来源：《知识英雄2.0》
作者：刘韧
来源: 刘韧