程天纵离去
作者: 刘韧 | 日期: 2018-07-28
本文写于1997年。
程天纵， 1952年生于台北，祖籍山东。毕业于台湾交通大学电子工程系。后仅用一年半时间以全优成绩取得美国SantaClara大学工商管理硕士学位。
1979年3月，加入惠普台湾公司，自工程师做起，历任销售经理、业务发展经理、国际采购经理、公共关系经理、惠普台湾公司副总经理等职。
1988年，调往香港，任惠普远东区市场经理。1990年调往美国升任惠普总部业务发展经理，协助总部制定公司全球五年计划，并制定在中国发展合资项目的业务计划。1992年起，任中国惠普公司总裁及董事。负责惠普公司在中国的所有投资。
1997年11月，离开惠普去德州仪器，任亚太区总裁。
1997年9月29日，中国各主要计算机专业媒体在显著版面刊出了中国惠普总裁程天纵离职的消息。这篇来自中国惠普公关部的新闻稿，字里行间充满了甚至比程天纵在任期间还要多的尊敬。它写到：程天纵先生已在惠普公司工作了19年。六年前，程天纵先生被派到中国担任总裁一职。六年来，中国惠普在程总的领导下，业务增长了10倍，惠普公司先后在中国成立了五个生产厂和一家租赁公司。
主管亚太业务的惠普公司副总裁理查德·沃明顿说：“在程天纵先生的领导下，中国惠普已成为一个稳固而强有力的组织。我们在中国的各家公司都有一支杰出的队伍，使我们在中国的业务蒸蒸日上。程天纵出色地完成了他在中国的任职。经过慎重考虑，他决定离开惠普公司，按照自己的意愿去发展。我们尊重他的选择，并衷心祝他成功。”
这是我们听到的一个公司的负责人对于一个将要离去者所能够给予的最高评价。
各主要传媒几乎全文照登了这篇新闻稿，并给予了很好的版面，此种处理在报社通常是不多见的，我记得某大外企新总裁上任，也仅是标题新闻的篇幅。如此的礼遇大约是出于新闻界对程天纵领导的中国惠普公司在中国成绩斐然，曾六次被评为“全国十佳合资企业”的敬意。
为什么离开中国惠普？
不用问，程天纵也知道我们最关心这个问题，所以采访一开始，程天纵就掌握主动地给我们论述了个人在事业上奋斗所能走的两条不同的路，以及他走的是哪一条路。可能在他看来，如果我们真正懂得了他所走的路，我们也一定能领悟他为什么离开中国惠普，而不必直露地问那些不便回答的问题。为了说明方便，程天纵给我们画了一张图。
横坐标代表钱越挣越多，纵坐标代表事情越做越大。刚踏入社会的人处在事业坐标的原点Ｏ上，事情没做，钱也没有一分。点A代表既挣了大钱又做成大事的完美状态。个人从原点Ｏ向目标A的奋斗之路呈两条弧线，上面一条弧线表示，先做大事，继而通过做大事挣大钱的专业经理人之路；下面一条弧线代表，通过挣大钱最后达到做大事的目的。程天纵说，自己选择的是一条专业经理人之路。“这两条路各有各的艰难险阻，很多人只走了一段就永远地停顿了。在专业经理人之路上，你会碰到无法逾越的‘天花板’，它会阻止你做更大的事。创业者之路同样荆棘丛生，像台湾王永庆、施振荣那样的成功者不到万分之一。”
“就像专业经理人会遇到碰头的‘天花板’，创业者的道路上也会出现自己能力的极限。在这个能力极限上，创业者的管理能力没有办法再继续推动企业的发展，这时创业者需要寻找专业经理人来帮助他经营，他自己则成为投资人。而此时，有些在做大事路上碰到‘天花板’的专业经理人会加盟过来成为经营者。”
程天纵认为，没有工作经验的年青人应该像他一样，选择通过做大事积累经验，“一开始就创业，因为没有什么经验，很容易失败。”
关于程天纵自己为什么在积累了一些经验以后，没有去创业？程天纵用一次对话回答了这个提问。一次，他和一个小老板聊天，问小老板是否懂得谈判的技巧、招聘的技巧以及如何培训员工，按照什么标准给员工定工资？小老板说不知道，程天纵很诧异，“你不知道这些怎么做公司？”，而小老板则反问程天纵，是否知道，有人来要红包怎么办？地痞堵在门口怎么办？单子已经签了，账上没钱，下午必须筹出另一半钱来怎么办？这些问题程天纵也从来没遇到过，因此，他不可能知道该怎么做，可能也不想知道怎么做。现在的程天纵应该已经没有兴趣为了创业而去学习处理这些问题的对策了。
程天纵似乎很喜欢自己所选择的做大事的路。那年，身为HP台湾小职员的程天纵为HP在台湾建厂投资一事，开着自己破旧的汽车去台湾大同公司谈合作，一起进停车厂的还有一位和程天纵年龄相仿的青年，开的是奔驰车。会客登记时，开奔驰车的青年要见的是该公司一个负责贸易的经理，谈的是几十万元的购货合同，而“我要找的是总裁，谈的是5000万美元的投资建厂”。给我们讲这个故事的时候，程天纵透着高兴。
程天纵当初选择做大事没有去创业，也有其客观原因：一是，因为程天纵家里很穷，没有钱支持他创业；二是，他没有心思考“大专官”，作为“大专兵”入伍在军队里吃苦的岁月以及后来在一家小公司很不如意的两年半日子，让程天纵学会了正确估价自己，不盲目乐观。
程天纵说，选择专业经理人之路，一、要注意选择前景看好的大公司，这样才能水涨船高。“我在中国惠普做了近六年总裁，职位虽然没升，但业务增长了10倍。”二、要争取不断晋升的机会，突破“天花板”。
明白了程天纵这番话，可能也能明白，他为什么在惠普一干就是19年，中间没有换公司，也能够明白他为什么现在决定离开。程天纵在惠普是否也遇到了自己的“天花板”？
我把中国惠普从国有体制转变为现代企业体制
今天，人们概念中的中国惠普是一家外企，许多人不知道中国惠普是一家合资公司。而六年前，程天纵初到中国惠普的时候，它却更像一家国有企业。
当时员工工资只有四五百元。为吸引人才，中国惠普采用了分配住房和出国培训的方法。这两种方法起初很见成效，但它的副作用也渐渐地显露了出来。分房导致公司经常开会评谁的社会工龄多少？谁的惠普工龄多少？谁的综合分又是多少？刚从美国念完MBA学位，满脑子MBA管理理念的程天纵，绝对没有想到他来到中国惠普要做的第一件事竟是分房子。出国培训如果长期建立在低工资和公司管理僵化的基础之上，则很容易使花很大气力培养的人才大量流失。“我上任时，上海惠普一年间员工换了两轮。这是因为，一个人对自己的评价本来就高于公司对他认可的价值，员工出国培训以后，更是雪上加霜，这个人对自己的评价会更加高于公司对自己的评价，所以，他跳槽是很自然的事。”
程天纵首先改中国惠普原来低工资高福利的分配方式为高工资低福利的分配方式；接着，把员工的公事和私事分开，不该公司管的事公司不管，房子配合房改全部折价卖给员工；班车不开了，改发交通补助。
程天纵反对开班车，是因为他认为班车影响公司的生产力。“一到5点10分，为了赶班车，公司的人都走光了。而国际上的大公司，到晚上八九点还经常有人加班。”取消班车的讨论，程天纵认为很有趣。“主张继续开班车的占三分之一，是50岁左右的老员工；主张只开早上班车，发一半交通费的占三分之一，是中年员工；主张不开班车，占三分之一，是年青员工。”，“这弄得我无论做出哪一种决定都会遭到三分之二人的反对。”但程天纵最终还是取消了班车。
程天纵接下来要做的事情是，在企业中打消外方员工与中方员工的差别。“以前，中方员工和外方员工一起出差，外方员工住五星级宾馆，中方员工住“无星”级宾馆，这样不行。坐飞机大家也要坐同等舱。在中国惠普，你的晋升和待遇不能因为你是中方员工或是外方员工，而是因为你的能力。”
当程天纵发现深圳一个中方员工很能干，就把她升为主管，外方经理不服，程天纵就告诉他，“哪里合适去哪干吧”。
程天纵坚决反对中国传统上因人设事的企业管理方法，程天纵坚持因事找人。“因人设事很危险，因为这个事，这个职位是专为这个人设计的，可能非常适合他干，也能一时发挥他的才华，但如果这个人有一天不在了，公司哪儿去找一个一模一样的人？而因事找的人，是学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，谁不在了，职位都不会空缺，工作都不会停顿。”
程天纵主张因事找人，所以，他就必须对他招聘来的人进行培训。中国惠普去年员工为700人，而出国培训的人次却达到了730人。程天纵不仅舍得在员工培训上花钱，更难能可贵的是，他还舍得在员工培训上花自己宝贵的时间和精力。程天纵亲自带过7个培训班，每个班24人，“我把所有中国惠普的经理层都培训了一遍”。今天，将要离开惠普的程天纵说这话时的表情，让人感觉到，虽然程天纵走了，但他做事的方式、方法以及管理理念却留在了他调教过的中国惠普管理层的心中。一位上过程天纵课的经理说：“程总授课是恨不得把自己所有的经验都交给我们”。程天纵对此的解释是，“把员工培训好了，我自己就轻松多了，因为他们都在帮我做事，我教会了他们，到头来还是在帮自己。最好的管理是自己什么都不用做。”
程天纵很得意别人把中国惠普称为中国信息产业的“黄埔军校”；很得意只要是从中国惠普走的人，不管是怎样走的，都有公司要；很得意凡是从中国惠普走的人，到了别的公司，还说惠普好。程天纵把这其中的因由归结为中国惠普培养人、尊重人。
程天纵改造中国惠普之路是从人的改造开始的。因为程天纵很快就发现，在中国制度易定，而遵守制度的人却要经过——
“戒，定，慧”方能成佛
尽管现在大家都佩服程天纵把中国惠普由一个国有企业变成了一个现代企业，为此，程天纵还被邀请在国家经贸委举办的全国1000家国有企业总经理工商管理培训班上演讲。但是1992年，他初来中国，忙于将许多惠普的做法在中国惠普实施出来的时候，却有“许多新的实践并没有达到预期的效果”，“经过漫长的检讨与思考之后，我才明白，管理的外壳可以一蹴而就，但员工的精神文明建设却须由下而上，由内而外，按部就班地修成，无法短时间内成就。”于是，程天纵决定转变企业的体制，先从塑造人开始。但是，听程天纵给我们讲精神文明建设，总让人觉得是对一些政工干部讲精神文明的反讽。
程天纵把精神文明建设分为四个阶段：第一个阶段是自我约束。就是不做不该做的事。“在中国惠普，‘不该做的事’包括不做违反《公司商业道德准则》或者《员工守则》中规定的事项。‘不该做的事’小至迟到、早退，不依规定着装，不戴胸牌，接电话不报部门及姓名，在办公室、过道、楼梯间抽烟等等。大到贪污腐败，收贿送贿，假公济私，收受回扣等等。在企业外，表现为闯红灯，违规穿越马路，公共场所吸烟，不遵守公共秩序，随地吐痰等等。”
第二个阶段是自我管理。意思是做好该做的事。“在公司，‘该做的事’就是PositionPlan（职务设计）所陈述的具体工作内容及责任。但是根据80/20定律，简单几页的PositionPlan也只能提及个大概，日常工作中的大部分还需要靠公司的文化及无形的风气作为工作指导思想。所以，我们在惠普内部强调目标管理，惠普之道的企业文化，弹性上下班时间，人性化管理，尊重与信任员工，以及种种的培训都是为了养成员工的自我管理能力。”
第三个阶段是自我激励。意思是员工在做好该做的事情以后，去帮助别人，这在需要团队协同工作的大型企业十分重要。程天纵认为，许多企业为了打破“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的个体本位主义而使用的物质、金钱等外力奖励方法并不可取。“一旦这种外在的诱因消失，这种助他合作就如同泡沫一般无影无踪。”程天纵认为，这种境界依然要靠自身培养，“在中国惠普，我们有许多员工已经达到了这个境界。我们通过‘员工意见箱’提出建议，积极参与不同的TaskForce目标管理以解决公司的难题。自我激励阶段的员工能超越公司及客户的期望，赢得客户的赞美及尊敬，他们慷慨解囊去捐助困难中的同事，他们加班加点去帮助同事或服务用户，这些都是来自内心的自我激励而且不要求回报的表现。
第四个阶段是自我学习。“进入自我学习阶段的员工，不需借助外力，不必进入课堂，不需公司培训，他们本身就会学习，如同人体‘新陈代谢’的功能一般。一个企业大部分员工都达到了这个境界，企业就会始终在竞争中领先。
程天纵对中国惠普的改造从另外一个方面说，也就是在重塑员工精神，使他们尽快地从第一、第二阶段发展到第三、第四阶段。
1992年，在第一、第二阶段，程天纵进行工资改革、住房改革、退休金改革，这些都是为了加强员工的独立性，为自我管理打基础。取消班车，实行弹性工作制，是为了创造员工自我管理的环境。
1995年，“我们积极建立‘学习中心’，以满足‘自我激励’境界的员工进入‘自我学习’阶段，并创造了许多出国工作的机会、MBA的课程，以辅导这些有心向上的员工，达到他们不断学习的愿望。”
程天纵在采访中特别提到，这个关于人的精神文明建设的理论是他自己的见解，来源于佛教对人的“戒、定、慧”划分。“戒者，自我约束；定者，心定不野，能够自我管理；慧者，无需外力加持，完全靠内力达到无私无我的境界。
由于特别看重人的精神修养，所以程天纵选人首先看人格品德，然后看积极性，最后才考虑能力。程天纵认为，能力可以培养，但德却很难改变，”在国内尤其要注重德，因为国内精神文明建设要比国外差，在国外无需考虑就应该遵守的准则，在国内却做不到”，“去年因为开假发票等违反商业道德行为，我开除了50到60人。”
临别赠言
程天纵的寄语概括起来，有以下几个方面。
一、重视人才的引进。在台湾，外企派员工出国培训的费用可以抵税；在新加坡，政府出一半的培训费用；在国内，现在好像还是更加倾心于流水线和技术的引进，而忽视了人才和管理经验的引进。但是“技术在人的头脑中，技术是跟着人才走的。有了人就有了活的技术。国内有技术、有经验的人多了，才会真正有利于国内产业的建设。”关于人才的流动，程天纵的理论是，“我们公司培训的很多人都‘流到’其他公司去了，我认为这是正常的。我听说，国内有的学校毕业生不服从分配就要交钱，或者有的企业人走就要罚钱，我们公司就从来不定什么罚款，也不定任何合同要求服务多少年。我们的员工出国回来，如果他要走，就让他走，因为留住人，留不住心，硬性规定没有意义；”
二、进一步加强配套能力。外资投资建厂选址的条件有四个：靠近原材料、靠近市场、靠近技术、靠近低成本。加强配套能力不但有助外资投资建厂，还有利于产品的本地化；
三、程天纵对信息有一个“似电”的比喻。“在发明电的时候，仅有电灯等少数几个应用，并没有想到会有今天的电视、洗衣机、微波炉等花样繁多的家用电器。现在对信息的应用主要是PC。因此，程天纵认为，中国不应该在CPU、操作系统方面和国外厂商较劲，而应该致力于发展新的“信息家电产品”；
四、程天纵认为，信息不像有形产品越用越少，信息是越用越多，所以要保证信息的畅通、及时和普及，而不能像现在这样管制得太死。
程天纵本月31日就要最后离去，先到德州仪器美国总部5个月，熟悉这个企业，然后回台湾走马上任亚太区总裁。程天纵走了，留下了10倍增长的中国惠普，留下了怎样把一个僵硬的国有企业改革为现代企业的经验，留下了建立信息产业“黄埔军校”的理念和方法，留下了他对中国信息产业的真知灼见。可惜这篇短文无法全部承载这些。
采访手记
争取到在这个关头采访程天纵十分不易。一是因为程天纵现在正忙于工作的交接，时间非常紧；二是，许多话题十分敏感，不便多说。
我们的办法是拟出详细的采访提纲，连同发表过的《人物素描》一起特快专递给程天纵过目。也许是《人物素描》的风格和角度打动了程天纵，接受了我们的采访，因为，在此之前，已经有许多记者的采访没能如愿，包括一些从国外来的记者。
为了不让程天纵为难，采访自始至终没有提“为什么离开惠普？”这个可能是很傻的问题。因为我的一个朋友此前和我讲“离开的最根本的原因不用问，肯定是看不到升迁的希望。”而中国惠普公关经理沈小民的解释却没有这么简单：“离开肯定是由综合因素造成的”，她甚至说出了这样的理由——“程天纵是长子，又是个孝子。德州仪器是为数不多的把亚太总部设在台北的公司，这样他可以照顾家人。”
这些都是猜测。我想现在很多人想听到一个程天纵版的离开理由，但这已经没有什么太大的意义。只要大家都认可，程天纵当中国惠普的总裁时，是个好老板，他离开时，是很愉快地离开，就已经足够了。而关于他究竟为什么离开？我觉得程天纵对此应该有更多的隐私权。另外，我想，你如果仔细揣摩程天纵清晰陈述的自己所走过的做大事的路程，你就会明白，他为什么在惠普做了19年，又为什么干了中国惠普近6年总裁，在业绩10倍增长的情况下离开。
程天纵在采访中透露，无论是在台湾还是在香港，都有“猎头”公司找过他。但是他都没有动心。而程天纵这次要走，“决定做得很快”。
程天纵要走，送的人自然很多。政府官员送，企业界的朋友送，公司同事送，甚至客户也来送，这里的送是指吃一顿离别的饭。程天纵的笔记本上记满了今天、明天以及后天和谁谁一起共进晚餐。一个朋友打来电话要送他，他实在安排不开时间，就建议，能不能和另一个晚餐合并，但这位朋友那时要出差，最后他们只好约定吃顿午饭。
程天纵不笑的时候，一脸严肃。沈小民转述的一个程天纵经常讲给别人听的故事是，程天纵不苟言笑的表情在台湾可以和门神一样吓不乖的孩子。但程天纵笑起来的样子还是很动人。
程天纵得意于自己的演讲表达才能。我们刚坐定，他第一句话就问我们是否听过他在清华、北大、中央党校或者经管校园的演讲。让我们都不好意思说没听过。程天纵接受采访也像是在演讲。他让人抬来写字板，他站在写字板旁，一边画图，一边讲解。仿佛老师给学生上课，一度我们连插话的机会都没有。程天纵表达清晰，这和他的见习记者的经历不无关系，但程天纵的善于表达，也让我们没有提几个问题，两小时的采访时间就用完了。
程天纵在北京一呆就是6年，他已经非常本地化了。首先，他现在已经能很熟练地使用诸如精神文明建设、孔繁森、李润五、十五大等等政治术语，其次，在他的口音中你已经听不出许多台湾老板的台湾味了。
寄语：离开
惠普公司在处理程天纵离职问题上的所做所为，让人深刻感受到什么叫作大家风范。当我们在欣赏惠普公司这种大家风范的时候，我们也为一些国内公司在处理此类问题上的所作所为感到汗颜。
程天纵的离开处理得如此之好，让我们感到他的离职和他的上任一样自然。既然我们认定一名员工的上任和离职都是他在这个公司必然要经历的过程，那么，我们就应该像面对他上任一样直面他的离职。西方把这叫作职业地上岗，职业地下岗，我们也有类似的说法，叫作好来好走或者好聚好散。
而在中国的IT企业中，我们看到更多的是聚时喜悦，散时冲突。小公司的恩恩怨怨且不去怪它，就是一家不小的企业，也曾在其核心成员离职之初，“照会”新闻界不要再刊登关于这个人的稿件。这未免太小家子气了。
我相信，程天纵离开中国惠普，惠普一定很舍不得，并且认为是中国惠普的损失。惠普对程天纵的离开一定也很不乐意，但他们还是能很大度地说：“我们尊重程天纵的选择。”
惠普让程天纵走得很体面，惠普自己也很体面，这比分手时，你踹我一脚，我打你一拳，互相给对方抹一脸污泥聪明得多。既然离开是必须面对的现实，何必说些伤感情的话，污了大家的形象。
来源：《知识英雄》
作者：刘韧、张永捷
来源: 刘韧