张本正经验
作者: 刘韧 | 日期: 2018-09-03
本文写于1997年。
张本正， 清华紫光集团总裁，生于1940年12月。1965年毕业于清华大学，留校工作，先后从事过科研、机关事务等工作；1988年受命参与组建公司；1991年任总经理、总裁至今，1994年晋升为研究员。
人生追求：干一番事业
动力：报恩与使命感
与人相处原则：尊重、以诚相待
本色：干实事，不图虚名
爱好：运动，围棋（初学）
张本正办企业不是师傅教的，也没正经学过现在时髦的MBA。1988年，身为清华大学副教授的张本正受命参与组建清华第一个校办公司的时候，48岁的他以经商“有失教授身份”为由表示拒绝。校长说：“张本正你思想太守旧，给你24小时考虑。”身为副处长的张本正考虑到“共产党员不服从分配不行”，但为表示自己的不满意，他是在24小时的最后一刻才敲开校长办公室的门，进门后张本正说的第一句话是“服从组织分配”，第二句话是“如果问我个人意愿，还是没有兴趣”。校长说：“我只听第一句话，第二句话自己回家想去。”
被推“下海”的张本正，现在能谈的经营之道全是他10年经商、从一个教授成长为一个企业家所交出的学费。
做自有品牌是逼出来的
紫光为一家台湾扫描仪厂商做了八年代理，把这个品牌做成了中国扫描仪市场的第一品牌。在市场打开后的1995年，该厂商开始在国内直销扫描仪。“台湾人在这一点上很不仗义，也怪我们不知道用法律的手段保护自己，当初连个总代理的协议都没签，人家要比我们聪明。”张本正猜测是厂家认为自己的命运全掌握在紫光手上觉得不公平，他就对厂商说，能容忍厂商再找一家总代理，但不能容忍直销，因为张本正清楚中国人信奉厂价直销。厂商觉得张本正很“讲理”，决定按照张本正的思路试试，但苦于找不到能和紫光竞争的总代理，于是，只好继续直销。紫光在哪儿办展示会，该厂商就在哪儿办展示会；紫光在哪儿设代理，该厂商也到哪儿设代理。张本正开始反击，和该扫描仪厂商的竞争对手建立代理关系。“那时候才学会了商贸斗争，想以此刺激他一下，考验他敢不敢甩掉紫光。我们的目的是压他一下，希望他能够回心转意，哪知他并没太在意，还断了给紫光的货。”
紫光因此被逼上了做自有品牌扫描仪的路。“那是一个很重大的战略转折，我们当时认为要冒很大的风险——用户接受的扫描仪一直都是海外生产的，大家不买我们产的国货怎么办？”
1996年4月，张本正下决心做自有品牌扫描仪的时候，连他自己都没有想到5月份就会成功，当年就会成为市场第三，1997年成为第二，今年可望成为市场第一品牌。
有了这次被逼出来的经验，尝到了做自有品牌的好处，1997年，张本正在决定做笔记本的时候，根本就没有再考虑去做谁家的代理，而是上来就做了自有品牌的笔记本。“扫描仪做自有品牌的时候，主要是在考虑要承担多少风险；而做自有品牌笔记本的时候，则完全是在有计划地考虑谁是我的战略伙伴？谁代表笔记本当今制造技术的最高水平？以及我们能在笔记本上增加什么特色的东西，让它增值？”
如果那家扫描仪厂商早一些直销，早一些逼着张本正树立起品牌意识，现在的张本正从现实的结果来讲可能要感激他。但感激归感激，张本正对国内代理体制的现状还是非常不满：“IBM、Compaq在中国有多少家代理商？那么多总代理，说起来都会被人笑话。在国外排它性的总代理只能有一家，总代理如果有18家，那还叫总代理吗？但国内的代理商居然认可这种行为，接受这种现状，致使国外大公司可以随心所欲地说：‘你不接受这个代理条件拉倒，有人会接受。你不干，他干；他干垮了，还有人再干啊！’”
认定要做自有品牌的张本正认为，做代理是自掘坟墓，代理帮厂商把市场打开的时候，也就是代理死亡的时候。“像我们这样的代理渠道没有倒掉的毕竟是少数，大多数中小代理被走马灯似地轮换掉了，这对中国IT产业来说是一个极大的资源浪费。”
杯酒释兵权
张本正开始做企业时并不知道该怎么做，只能是边做边定位，像滚雪球一样向前滚，滚到哪儿是哪儿。张本正采用的是自然生长法：撒下一片种子，搞30多个部门，年终人均利润没有达到1．5万元的关停并转，第二年人均利润下限提高到2万。就这样优胜劣汰地做了5年，公司营业额超过了1个亿，利润超过1千万。“能有这个成绩是因为当时市场竞争还不是很激烈，资源也有限，清华大学又有着特殊的人才优势，现在再拿100多万像撒胡椒面一样胡撒，肯定是找死。”
企业走到1993年，张本正意识到，靠自然生长法办企业不行，紫光也不是什么都能干，紫光只能干它最擅长的，不能逮住什么干什么。“四通打字机、联想汉卡、方正激光照排都有一个最出名的产品，紫光说不出什么，这样就不能形成紫光统一的形象。”
等张本正意识到这一点，想要统一规划，谋大发展的时候，他属下的那些分公司都已经长大了；当张本正提出大舰队体制，并阐明大舰队模式抗风险能力强的时候，他的属下问他在哪儿指挥？是在直升飞机上，还是在小舢板上？有个子公司的总经理甚至跟张本正开玩笑，请他到自己的船上指挥。
当时企业的状况是各子公司赚钱，然后上缴总公司。这种体制，子公司小的时候，还容易控制，子公司长大了，问题就来了。“当时我们有五个独立法人的子公司，根本不听号令了。”张本正开始后悔自己没能掌握一艘既能打仗又能指挥各战舰的旗舰。张本正认识到长此以往，企业就不能长治久安地发展，就不能形成统一的步调。
张本正开始着手做“秦始皇统一的工作”。他首先从思想文化教育开始，灌输大紫光意识、大紫光战略和大紫光发展。理论教育以外，如果“不辅以一些硬的东西，肯定是不可调控的”，于是张本正开始加大总公司各事业部的投入，把总公司造成一艘“旗舰”。“总公司控制的收入增多了，子公司就只能跟着走，这是一个硬杠杆。”
增加总公司力量的同时，张本正的另一手是控制子公司的权限。“规定所有子公司的贷款都必须通过总公司，贷款需要担保，我只要向银行打一下招呼，这一条就可以做到；规定子公司扩大编制必须通过总公司招人，总公司根据子公司业绩好坏，确定允许子公司招多少人，不允许子公司随便发展；规定办公地点一律集中到紫光大厦，其它地方原则上不予考虑，以免天高皇帝远管不着。”
张本正认为，他这样做对资源调配非常重要，对树立紫光形象、打硬仗非常重要。对于权力下放的管理理论，张本正不以为然。“凭我的经验说，权力下放的结果是这个企业绝对分散。中关村被‘掏空’的公司很多，个个小老板都很有钱，但总部是空虚的。”
谁都不希望自己被“掏空”，但不是谁都能阻挡自己被“掏空”的进程。张本正集权的策略是慢慢来，不着急。他的第一步是统一商号。“开高层干部会，研讨商号统一的必要性，为统一商号找到充分的理论依据，使大家至少在表面上说不出反对统一商号的理由，个别子公司说它的商号已经打了很多广告，在市场比紫光的商号还值钱，我就让它三年以后再改。”
张本正会为自己的每一个举措找到合适的理由，而且是一般人很难脱口说出反对意见的理由。“我必须把话说到他不能反对的地步，我的提法宣布之前要事先模拟一下，估计会有什么样的反对意见，以及该怎么答复这些意见。”
软与硬
相传，孔子向老子请教，老子一言未发，只是张开没有一颗牙齿的嘴，把舌头吐了出来，给孔子看了看。聪明的孔子一下就明白了，老子是在教他软与硬的道理：牙齿是身体最坚硬的器官，但随着岁月的流逝，一颗都剩不下了；舌头是身体最柔软的器官，无论岁月如何更替，依然完好无损。
张本正办公司之前，是一个从内容到形式都非常强硬的人，但办公司之后，在原本强硬的内心外面包了一层能屈能伸的柔软的界面。张本正要统一商号为紫光，但就有子公司不愿意使用紫光的商号，张本正允许它三年不改。张本正和自己的副总一起去拜会政府官员，回来后他的副手说，张总真不容易，那么大年纪，也得低三下四，好话说尽，挺可怜的，张本正回答，那有什么办法。张本正原本是一个清高的知识分子，但他现在无论如何也清高不起来，他给自己规定，无论见了谁，都要让这个人在5分钟之内认为张本正很亲切，很好交往，能谈得来。
但张本正强硬的内心没有变，他可以等三年，再让你改商号为紫光，但你不能不改；他可以暂时妥协，但最终你必须按照他早就拟就的思路办。这就是张本正的软硬逻辑，他的软是为了他的硬，为了达到目的。
然而，有些人，界面很坚硬，但内心软弱。之所以要时刻不忘装饰自己的威严，是因为他软弱的内心承受外界打击的能力太差了，觉得外界的任何力量都可能对自己造成致命的伤害，所以，必须要在外面结一层硬壳保护容易受伤的心。前要事先模拟一下，估计会有什么样的反对意见，以及该怎么答复这些意见。”
1996年，张本正把公司高层拉到涿州开会，在吃饭的友好气氛中讨论最棘手的统一物流和统一财务的问题。吃饭的气氛轻松友好，但不是每个人心情都很平静，因为这等于“杯酒释兵权”。
张本正统一最难统一的财务、进货通道和物流管理的方法，同样也是先谈理论和道理。张本正本人不讲，让发展战略中心的人讲统一进口通道能使资金调度更加合理，可以降低风险；讲不统一进口通道容易有漏洞。这样一讲谁还敢坚持要做自己的进口通道？谁要坚持做就说明谁心里有鬼啊，所以，反对的理由只能是单独做价格会更好，但单独做怎么会比统一做价格更好呢？
张本正很清楚紫光最后之所以能完成各方面的统一，不仅仅是因为他理论讲得好，而且绝对是总公司有实力。“谁要作不听调度的将领，我就立马换人。总公司没有实力的时候，不敢乱动，动一个人，有可能一个项目、一个产品就没有了。因为技术或者市场就掌握在几个关键的人手里，所以，动之前必须考虑好有没有惹得他撂挑子走人的可能性，如果有这种可能性，该怎么办？这些都必须想好，不能胡来，胡来肯定是不行的，绝对不能像行政干部下命令那样行事。”
沟 通
张本正认为，自己和学校沟通方面不是一个很成功的例子。他认为紫光在1997年没能上市，自己和学校沟通不够充分是一个重要原因。
早在1995年，张本正就开始策划紫光上市，“当时上市比现在容易多了，教委系统里大家都承认，除了方正就是紫光。我到教委跑指标，批了，证券会也批了，文件都有了，额度也有了。”1997年10月，拿到上市额度的时候，张本正根本没有想到11月上市没有紫光的事。
当时有人认为，上市的额度是给清华大学的，因此清华应该多家公司捆绑上市，一方面盘子大一点可以从股市上多拿一点钱，另一方面，也可以通过上市把原来分散的清华高科技产业统一起来。
张本正认为，这种意见听起来很合理，但执行起来有问题。他首先忧虑“没有统一的思想文化，不是自己带出的干部怎么管？”第二个忧虑是配股的问题，“没有足够的资金支持，股权会被稀释，上海高校联合上市就有先例。”
张本正认为，紫光没能上市对紫光是一大损失，失去了很大的机会。他从自己这方面找的原因是：多年来，给学校的回报不够，沟通得更不够。“人们认为，清华大学有那么多科研成果，我们应该赚很多钱，交很多钱。可是，清华的成果哪一个都不能现成地拿到市场去卖，不像方正激光照排经过了两个五年计划，拿出一个产品，初期的积累一下就解决了。我们要经过自己投入，把科研成果产品化，但我们哪来的投入，员工要吃饭、要住房，还要盖紫光大楼，都要用钱。”
“社会上不理解清华办高科技企业为什么办不过北大，谁都无法理解，清华是工科院校，清华科研投入比北大多，最后只能落实到我们这批办企业的人无能。可是，我们这些人也都觉得挺尽力的，也许是无能吧……”
另外，“办产业是新生事物，需要充分地沟通。由于没能充分地沟通，我给一些人留下了不太好管、狂妄、不听话的印象。”
第一笔生意给我一个下马威
张本正对自己所做的第一笔生意直到现在还记忆犹新。他说第一笔生意很是锤炼了自己一下，“如果那笔钱赚得太轻松了，很可能以后会摔更多的跟头”。
1988年，公司初创阶段，身为公司常务副总经理的张本正，经好友介绍和海南一家公司合作出口纺织品，张本正负责向银行贷款350万，海南一家公司负责出口。3个月后，海南公司负责还本付息，另外给张本正11%的利润。对于当时赚几万元就觉得很了不起的张本正来说，觉得这笔生意太好做了。
海南的公司把纺织品顺利出口了，外汇也拿回来了，但海南的公司说，肯定不能按时还张本正钱，因为他希望人民币和美元的汇率好一些，再抛出美元换成人民币。
“在他看来，这有什么关系，不是没有钱，也不是把生意做砸了。只是晚一两个星期时间而已。”但张本正想的却是自己在银行面前怎么说，在银行面前没了信用今后公司还能怎么办？同时公司里一听说钱不能如期归还，一些人就把责任全推到了张本正一个人身上，说张本正做这件事没有和任何人商量。“我就把这些责任都承担下来了，那一夜我没睡觉，我的夫人知道我是一个非常要强的人，对我说你可是上有老下有小的人，你可不能寻短见。她就拉着我去找总经理。”
张本正一夜没睡自有他的考虑：“没经过什么人批准，谁允许你张本正借这么多钱？这样借款做生意合不合法？让你去搞科技开发，怎么去搞纺织品贸易去了呢？”张本正知道清华是一个各方面要求都非常严格的学校，所以，他做好了被免职的准备。
第二天，张本正一上班，他的两个手下就来到张本正面前。一个对张本正说：“我今天下午就去海南追款，你放心，我一定把款追回来。”另一个说：“为了这个款我已经跑了很多天了，钱肯定是有的，不会没有，只是拖几天。”张本正一夜没睡没有掉一滴眼泪，但此时，他的眼泪唰一下就落了下来。
最后，张本正通过向另外一个银行借300多万元，把银行到期的钱准时还上了；最后，这笔生意张本正挣了20多万。合作方认为，张本正小题大做，“没有谁借钱能准时还的，差个几天，又不是不还给你，你就不能拖过去？”
而张本正却认为，自己如果这样做信誉何在？“我急得火上房，他根本就不着急。我们俩对信誉的认识不同。我现在跟银行的关系好极了，大家都觉得我这个人非常守信用。”
不打双打
张本正认为自己真正的长项是用人。在公司里面，凡是别人能干的事，张本正绝不去干，不打双打。张本正最怕的是总裁干副总裁的活，副总裁干总经理的活，总经理干经理的活，经理干普通员工的活，普通员工就没活可干了。“这是在浪费人力。最理想的状态是，大家都就高，经理能干总经理的活，总经理能干总裁的活，这样往上走，企业才最有希望。”张本正认为，他的主要任务是研究战略，抓大紫光，谋大战略，求大发展，而不是和属下抢事做。
张本正觉得办企业最缺的是帅才。他指的帅才是，只要为他提供一个位置，一个舞台，给他指一个方向，就能赚钱的人。“别的不用多给，没有钱，他自己会去借钱；没有人，他会找人；没有产品，他会去挖产品。”
张本正为了给人才施展拳脚创造一个好的空间、环境，不压抑人才、埋没人才，曾经规定，公司里的任何人都可以向他写一个可行性报告，如果审批通过，就可以让他领军去做，这种方式曾使三五个人脱颖而出。
张本正的管理理念是“去除管理的管理”，他的理想是通过制定比较详尽的科学流程和提高员工素质来弥补管理的不足。“管理层次设得再多，漏洞还是很多，所以应该像编软件一样，把工作流程制定得一环扣一环，每个环节都有制约。”但即使是这样，张本正还是清楚，如果公司里的人想吃里扒外，损公肥私还是有漏洞可钻，所以他认为提高员工的素质是管理之本。
张本正最不喜欢事后诸葛亮，他要求每次开会大家的一言一行都要有记录。“比如说，上自有品牌的扫描仪，谁赞成，谁反对都有记录。这样也有利于公司提拔和评价人才。”
采访手记
采访张本正的时间和采访方正总裁张兆东的时间安排冲突，为此，我们试着给紫光的联系人陈康打电话，问能不能把原定的2点到4点改成1点到3点，陈康汇报后说行。后来，怕时间来不及，我们又问，能不能再把采访时间提前到中午12点30分，陈康说：你们来吧，张老师会等你们。
张本正真是很好说话，并不像传闻的那样厉害。坐定后，张本正为我们倒上水。然后说自己和蔼可亲的原因：“我现在和人交往的能力极强，上至工商银行行长，下至贷款员；上至工商局局长，下至一般办事员；不管是大腕记者、主任记者，还是普通记者，所有人来，我通通见，统统都能搭上话。我给自己规定，不管谁来，五分钟之内必须让他感觉到我很亲切，我很好交往，跟我能谈得来。”
但张本正内在的力量却没有因为外在的和蔼有任何的削弱，紫光这几年打的四五场官司，都是由张本正亲自指挥。张本正不相信有理会打输官司，“几十万是小事，我就是咽不下这口气。如果紫光输了官司，在外人看来，好像是谁都可以欺负紫光似的，那还行？”
让张本正最高兴的事是铲平难事。“紫光没人干得了的事，就需要我去干。紫光有人做的事，我绝对不去做，但如果这件事没人能做，我即使也不会做，我也要去做。我觉得这是我义不容辞的责任，我说不出口让别人去承担。”
紫光的难事各个时期各有不同，企业初创时期亟需贷款200万元，怎么也贷不到，张本正跑到一家不认识的银行里，和人家讲自己企业是怎样一个企业，结果竟把钱贷到了。“贷200万是大事吗？但是关键的时候贷不来，就会影响到紫光信誉。”张本正要铲平的难事还有摆平查账、罚款以及拜访各级政府官员，如此等等。
张本正是一个创业者，但他并不鼓励每一个人都去创业。“实践证明能创业的人毕竟是少数，多数还是跟人干，这是规律。如果多数都能创业，这个规律肯定就不对了。”在张本正看来，创业成功必须具备以下条件之一：有非常好的产品；有非常好的组织管理才能或者有大资产融入。“而且越到后来，创业越难。原来小钱比较容易挣，现在挣小钱都不太容易了。企业倒了，可以说出一百条环境的理由，但归根结底还在总裁自己。”
作为创业者，张本正承认，自己开始创业时也很幼稚，竟然连给自己公司起个商号的常识都没有。“当我们拿到清华大学科技开发总公司这个金光闪闪的牌子的时候，觉得这个名字比学校投的100万价值还高，但五年发展下来，才发现社会上并不承认清华大学科技发展总公司是一个企业，大家觉得它只是清华大学的一个分支机构，不把我们列入产业行为。直到1993年，我们才意识到要起一个叫作紫光的商号，紫光的牌子打了半年，就发现紫光的知名度不知道比原来的科技开发总公司知名度提高了多少倍。”
说起紫光两个字的由来，张本正眉飞色舞：“清华的校舍是紫色和白色的；紫荆花是清华的校花；紫表示一种很高贵的身份，清华大学在国内符合这种身份；在中国的道学里，紫表示吉祥。‘光’代表高科技，表示企业以光一样的速度发展。”
校方建议张本正用“同方”的名字，张本正用笔顺的理由说服了校方同意他使用紫光。张本正举了北大方正的例子。“大家都认为北大方正名字好，但好在哪里？主要是笔画摆得比较好，笔画是5345，很匀称，端正。清华紫光的笔顺摆得也很匀称，而且有很深的文化韵味在里面。”
来源：《知识英雄》
作者：刘韧、张永捷
来源: 刘韧