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自序

　　企业方法：全体中国人的事业

　　在我为准备《企业方法》栏目苦读萨缪尔森《经济学》的时候，我为书中“美国的事业是企业的事业”这句话打动了。

　　经过若干年的等待，在明白企业才是社会物质财富的主要创造者之后，中国终于迎来了创办企业最好的外部条件，中国一代年轻人逢上了最好的创业机会。可是，当机遇、才华、资本、技术这些办企业的基本要素都具备的时候，当我们觉得什么都不缺，可以挽起袖子大干的时候，我们突然发现其实还缺乏办企业最关键的储备——办企业的方法。

　　企业如何组织、如何运营；企业的目标和战略如何制定、如何修正；企业文化如何形成、如何发展；人才如何吸引、如何管理；财务如何结算，如何统筹，如此等等的问题我们或许已经从教科书上得到过一些概念，但好的厨师绝不是对着菜谱就能训练出来的，我们需要实证式的记录。

　　一个朋友对我说，他并不认为《联想为什么》写得十分出色，但这本书他认认真真地拜读了两遍，原因是他迫切想知道联想到底是怎么做成功的，迫切想知道在中国成就一个像联想一样大的企业所需要的方法。中国以前几乎没有书讲这些事情，在我们这个有着五千年文化传统的国度里面，总结各种经验的书籍从来都没有缺少过：我们有讲斗争策略的书，比如，三国、水浒；我们有讲政治权谋的书，比如，二十五史；我们有许多讲做人的书，比如四书五经，但我们就是缺少讲如何做企业的书。所以，我的这位朋友只好把《联想为什么》一连看了两遍。

　　在经历过许多失败以后，大家已经意识到，企业决不是谁想办就能办得了的（不用考虑盈亏的企业除外），而中国IT企业在不长的十几年时间内积累起来的做企业的方法对于此前几乎没有多少创办现代企业经验的中国来说，实在是太可宝贵了。于是，我们就觉得自己应该有责任通过实证的方式，以具体的描述，对中国最成功的IT企业做一个全面的记录和解释。我们的任务不是写一本从概念到概念的管理学或者经济学的菜谱，也不是想对中国企业发一通牢骚，我们想用细节、故事以及可操作的步骤给正在做企业或者立志做企业的人士提供一些帮助。

　　所以，《计算机世界·企业方法》栏目关注的是企业运行的机制。我们觉得，技术、资本、人才之于企业的重要意义不言而喻，但是建立在这些要素之上的运行机制相比而言则更为重要。企业的运行机制凌驾于技术、资本、人才等企业要素之上，支配着它们，决定着这些要素是否能发挥最大的功效，创造出最多的效益。

　　然而，对现在的解释如果缺少历史的过去作为参照，就无法解释得清楚。所以，《计算机世界·企业方法》关注企业发展的历史沿革。我们认为，企业的发展有许多共通之处，此企业发展中所遇到的问题，彼企业在发展壮大中也可能会遇到，通过对此企业道路的回顾，我们想给更多的彼企业更多的少走弯路的启示和借鉴。此为《企业方法》栏目开设的意义所在。

　　没有比较，没有鉴别，就无法进行取舍。所以，本书关注企业方法的横向比较。对于同一个企业事件为什么A公司采用A方式，B公司采用B方式，它们之间相同之处是什么？不同在哪里？比较是认识事物的起点。

　　我的朋友将《知识英雄》推荐给社科院工业经济研究所的研究员们看，说这是一本讲管理的书，这个介绍让我汗颜。我比任何人都清楚《知识英雄》是一本讲传奇的书，以故事取胜，其间的确也讲到了一些“中国最赚钱行业赚钱最多的人的赚钱方法”，但这些方式、方法的介绍既不系统，也不完备，而且，对于这些内容的涉猎都是为增强人物的传奇性服务的。

　　许多《知识英雄》的读者对我说，他们从中学到了很多管理的知识，这个评价让我意外。1997年七八月间，萌生写《知识英雄》一书的念头时，我只想到了像王选、柳传志这样的传奇人物的传奇故事一定能吸引读者，但从没想到过他们的管理会是“卖点”。

　　这些意想不到的结果，使我开始重视管理，让我萌生了主持一个内容以管理为主的专栏的想法。是为《企业方法》缘起之一。

　　当今社会将管理提到如此高的地位，仔细想来一点儿都不奇怪，甚至不能责怪不懂管理的人们在奢谈管理，管理对于很久以来一直不重视它的中国来说，实在太重要了。管理之于企业的意义如同爱情之于文学，就像谁也说不清楚爱情是什么一样，也没人能彻底说清楚管理是什么。所以，管理之于企业，爱情之于文学都是永恒的话题。

　　永远说不清爱情，可还要继续说下去是因为爱情对于人生有着极其重要的意义；管理永远说不清，还要永远说下去是因为一套管理制度一旦固定下来，就会每时每刻对企业发生作用。一套好的管理制度和方法时刻都在为企业创造更多的效益，一套不合适的管理制度时刻都在妨碍着企业的效益和进步，从这个意义上来说，一套管理制度之于企业的意义要远远大于几单生意做成与否，甚至要大于一个企业几年的业绩。杨元庆在获得五四奖章时就曾说：“我的意义不在于联想PC的业绩，而在于渐渐摸索出了一套在中国管理高科技企业的方法。”斯言对极!

　　中国企业过去也谈管理，但是或者将管理解读为开会、树典型以及“抓两头促中间”这样的简单工作方法，或者将它异化为“权谋”。这如同没有爱情的文学，要么将爱情简化为结婚，要么将之庸俗为“裙带关系”。

　　逛一逛书店，可以庆幸地发现，现在的中国是多么地重视管理：各式各样的MBA图书不但多，而且都被放在了最显著的位置推销；电视、报纸上有关国企改革和现代企业管理的用词早在好几年之前就塞满了我们的耳朵。但究竟什么是管理，恐怕就连教导中国企业建立现代企业制度的人也未必很清楚。

　　意识到不能搞“口号管理”，就全面引进西方管理学经验，各种MBA班从南热到北，是件好事，但是，将管理简单化为几十个概念，如同将爱情简单化为外貌、金钱、地位、家世、才华、性格等无助于解释爱情一样，无助于解释管理。

　　业务即管理

　　爱情与命运紧密相连，管理与经营密不可分。一个企业对于其业务的管理是企业所有管理的核心，是其所有管理的出发点和落脚点。因为业务是企业的命脉，它关系着企业的盈亏和生存。

　　业务管理之下是以财务管理、人力资源管理、岗位责任制管理为主要内容的基础管理。企业基础管理的特点根据企业业务管理特点来制定，为业务管理服务。

　　业务管理之上是由业务管理升华而成的企业文化。如果说业务管理的条款和方法是企业的法律，那么，企业文化更像道德。它为业务管理的顺利进行提供舆论、氛围、精神、士气以及其他方面的补充支持，为业务管理服务。

　　以联想为例，“贸、工、技”的道路以及打通“贸、工、技”各个环节的一套切实可行的办法是联想的业务管理，“搭班子、定战略、带队伍”是联想的基础管理，至于联想的企业文化是比较“形而上”的东西，并非一两句话就能讲得清楚。农场的业务以种植为核心，钢铁公司的业务是炼钢，业务不同，所以，对于农场的管理绝对不会等同于对钢铁公司的管理。同理，一套成功管理炼钢厂的经验拿来管理IT企业也会显得不伦不类。

　　农场的业务是“种地”，所以农场的企业文化会充满田园牧歌色彩，钢铁公司则会更注重规模集约经营，而IT企业的文化一定是十倍速向前变动着的。就像因为社会地位和生存方式不同，贾府的焦大不会爱上林妹妹，对于不同业务的企业而言，不存在统一的管理模式和成功经验，这就是管理差异性的第一个方面。

　　即便同一个企业中，对于不同的产品的管理也不尽相同。1997年，实达要上PC，叶龙总裁坚持从实达外部请对PC有深刻理解的贾红兵做实达PC总经理，就是因为他认定实达原来的人都是做计算机外设出身，外设产品三个月、半年更新换代一次，而PC一个月甚至一个星期更新换代一次，业务上的差异性让叶龙担心已经习惯了外设慢节奏的自己人做快节奏的PC会跟不上趟。实达PC后来脱颖而出，成为1997年众多PC新品牌中最大的赢家，证明了叶龙的决策没有错。联想高级副总裁郭为在谈到以代理业务为主的联想科技难以形成统一的企业文化的时候，也提到了每个产品之上都会产生不同文化的问题。

　　树立业务即管理的概念至少有助于破除管理神秘论，至少能让刚刚走上领导岗位的人知道管理就是理顺业务的各个环节，使之效率更高的一切行动。

　　业务即管理的概念也意味着对于别人成功的管理经验只能领悟其在方法论上的意义，不能生搬硬套。相对于因为行业和所经营产品不同而形态各异的业务管理，基础管理和企业文化在各企业间的相同部分可能会多一些。

　　企业为什么要不停地“换血”

　　管理差异性的第二个方面表现在管理的阶段性差异上。这一点柳传志在谈到办大公司和办小公司区别的时候论述得非常清楚。他说：“办小公司有农民式的狡猾就可以了，但是办大公司，再使用习以为常的农民式狡猾肯定会坏大事。”

　　管理大公司沿用小公司的积习肯定行不通，尚处小公司阶段的公司整天想着超前采用办大公司的模式也一样会碰得头破血流。

　　大公司在管理上更多地会坚持靠制度做事，有些情况下明知应该“灵活”，也不“灵活”，这好像很“官僚”，但这种“官僚”造成的负面效果要远远小于“事事商量”可能引起混乱所造成的负面后果。

　　大企业中的人太多了，可以讨论最佳方案的事太多了，“事事商量”，企业就会乱成一团，事情根本没办法往前推进，这个时候就必须靠制度，不求效果最好，但求事情能够做下去。

　　小企业不同，小企业就是要“事事商量”，小企业经不起一个算计不精确的损失，小企业要追求灵活、灵活、再灵活，小企业的活力和生存空间就在于大企业制度化管理不可避免的僵硬之中。如果小企业也学大企业凡事讲程序，按章办事，那么，它不但永远没有机会成长为大企业，反而会很快死掉。

　　大企业一直试图用信息技术医治自己身上的“官僚”病，信息技术可能会增加大企业一个管理层次的管理能力。本来一个层次能管10个组织单位，现在可以管30个，这的确有利于组织的“扁平”化，但信息技术丝毫不能解决大企业按制度办事的管理规则，ERP、信息技术的引进反而会大大增强大企业以制度行事的规则，有时候即使执行者想“通融”，计算机也不让你“通融”。面对纷繁复杂的世界，计算机能够枚举的对一件事情的处理方法实在太有限了。IBM应该最有条件运用信息技术管理公司，但它给人的印象仍然是一个行动迟缓的巨人。因为，它那么大，就应该是那个样。大企业不可能灵活起来。

　　考虑到大企业和小企业在管理上的差异性，《企业方法》将会辟出专题关注一批将要从小企业脱颖而出，却又总不能“凤凰涅B231”的中小公司。他们办企业的方法可能对数量众多的要解决温饱问题的企业有着更现实的借鉴意义。

　　管理的阶段性特征对于企业家素质的不断提高提出了极大的挑战，企业在其发展过程中，之所以要不停地“换血”，不是因为被换下来的人做错了什么，而是因为企业发展了，再使用以前的办法办企业不行了，如果这个时候，管理人员的素质没有跟着提高，那么，被换下来是再自然不过的事。方正董事长张玉峰针对外界批评方正不断换总裁就曾反驳：“企业换总裁是很正常的事。不能让博士生的保姆在他读博士的时候，还来看管照料他，这个时候必须换成博士生导师。”

　　总裁不能管总经理的事

　　管理差异性的第三个方面体现在管理的层次性差异上。无论是企业总裁，还是一线经理都需要思考管理问题，但总裁和普通经理心中对于管理内涵和外延的定义一定大不相同。作为一个企业的总裁，他一定不会去想该如何调动代理商积极性的问题，总裁要考虑的问题是“到底用这个人合适，还是用那个人合适，让这个人接班，那个人走了怎么办？”一线经理更多地要考虑如何身先士卒领着大家干出业绩，受赏识，被重用。

　　管理实践中，经常能够看到管理层次向上错位，经理使用总经理的管理模式，副总经理使用总裁的管理模式，处在这种错位状态上的管理者很容易被人看成游手好闲、好大喜功、不干实事；管理层次向下错位的现象也经常有，总裁干副总裁的活，副总裁干总经理的活，总经理在干经理的活，处在这种错位状态上的管理者通常让人觉得这个领导只会和手下抢业绩，没雄才大略，跟着他干没前途。

　　MBA教授实际上办不了企业

　　既然管理存在着如此多的差异，那么，仅将管理定义成去掉企业在业务、规模和层次等方面特殊性的概念，再对这些概念进行合乎逻辑的归纳演绎，最后得出管理定律的学术体系显然很难抓住管理的实质，其结论也很难对活生生的企业产生多大的指导意义。这大约就是国内大学里面的工商管理教授实际办不了企业的原因。

　　《企业方法》坚持通过故事和个案分析探讨管理，坚持认为，脱离产业背景和人文精神谈论管理概念没多大意义。

　　“以人为本”、“共享远景”、“扁平结构”、“绩效考评”、“利益捆绑”、“资源共享”等等这些管理学上的经典理念，想必每一个办企业的人都很清楚，但如果不知道应该在什么边界条件下使用这些方法，那么，这些教条就是背得再熟又有什么用？

　　当企业中的猜忌已经压倒了信任，企业领导人此时还要和员工大讲“利益捆绑”，为员工画未来的饼，谁会相信？当企业队伍信誉不佳，还硬要同合作伙伴“共享远景”，会被认为是江湖骗子。这种时刻，当务之急不是“利益捆绑”或者“共享远景”，而是用最短时间兑现自己许下的每一个诺言，先重新树立起对自己的信任和信誉再说。

　　企业是企业家的企业

　　讲故事的方法不仅是交待背景和边界条件最好的方式，它还可以使蕴含在其中的管理变得容易被解读。

　　我采访过很多总裁，得知对很多总裁管理方法产生重大影响的往往不是哪本经典管理学论著，而是发生在他身边的人或事。1993年，紫光总裁张本正提出紫光要实行大舰队体制，不能再各自为政独立发展，此时，他的属下笑着问他，如果实行大舰队体制，他在哪儿指挥？是在直升飞机上，还是在小舢板上？有个子公司的总经理甚至跟张本正开玩笑，请他到自己的船上指挥。就是这句话让张本正最后下决心从统一商号开始，一直做到了1996年涿州会议“杯酒释兵权”，最终解决了紫光集团统一号令、整体发展问题。

　　因此，《企业方法》坚持使用时间顺序组织材料，用有起伏的情节构架内容，力求还原企业在重大转折关头的真实场景。希望读者看《企业方法》能够为一个场景、一个细节掩卷而思，而不是想在其中找到现成的办企业的方法。也没有现成的包治百病的企业方法。

　　记者的长处绝对不在于对于企业的思考有多么深刻，一个记者的责任和义务主要是记录，将企业的成功与失败、得与失以及企业领导人对于企业的思考原原本本地记录下来，供比记者高明的读者自己去分析思考。

　　一位作家曾经教导我：“无论你写什么，你都要关注到人，关注人的命运，否则，你的东西没人会看。”我以为他说得很对。所以，《企业方法》中的主角不是企业，而是办企业的人。没有柳传志的联想不叫联想，没有张玉峰的方正不叫方正。特别对于外界环境十分不规则的中国企业来说，企业领导的作用尤其明显，关注企业核心领导层与全面解释一个企业不矛盾。

　　传奇是管理的悖论

　　《企业方法》在坚持管理性、故事性的同时，没有忘记自己身上所具有的产业性。信息产业是世界经济的领导者，是世界经济最活跃、最先进、最前沿的成分，所以它里面一定蕴涵着很多可以为其他产业借鉴的先进经验。

　　前些天，一位研究“中国市场经济对政府影响”的美国博士甘斯德来和我探讨中国IT企业和政府之间的互动关系，我知道他想从我这里得到经济极大影响甚至改变了政府政策的结论，我的回答没能让他满意。当时所谈的内容我大抵都忘掉了，但甘斯德临走时说的一句话让我印象很深，他说，除去IT，他还要采访钢铁和纺织行业，他叹了一口气，说：“下面两个行业的采访要难很多，简直没办法沟通。”

　　中国IT产业一直与世界接轨，一直面临着国外公司最残酷的直接竞争，在中国这样的行业不多，中国汽车工业可能一入关就会垮掉，但中国计算机公司们都盼着入关，没有关税，大家都不走私，可以更公平地竞争。

　　另外，没有哪个行业比计算机产业更能突出个人的贡献，程序员可能是当今中国社会最容易靠个人力量成功的职业。求伯君靠WPS一举成名，辉煌了十几年；王江民38岁学计算机，45岁只身一人闯荡中关村，一年利润几千万；丁磊的传奇就发生在现在，在大家都说Internet不可能赚钱的时候，丁磊的公司1998年赚了400万元。

　　都说个人英雄的时代已经成为过去，都说现在成功要靠企业管理，从理智上讲，这些观念很容易为人接受，但作为个体的人们更愿意看到个人传奇，因为这些传奇能唤起那些因为一个又一个挫折被深深地埋藏在心底尘封了许多年的梦想。没有梦想无论是个人和社会都会迷茫，作为个体的意义可能就在于明知自己的力量无法同群体较量，但又总不服输，一次又一次地向着“风车”发起冲锋，不要以为“堂吉诃德”式的进攻永远没有成功的机会，杨志远又懂多少管理?Yahoo不也取得了令世人侧目的成就?所以，《企业方法》将会像关注Web公司一样，辟出专题关注最代表计算机产业特色的程序员公司。尽管它们的故事可能都是管理的悖论。

　　成功企业操作手册

　　在1998年10月，我的理想是写一本成功企业的“操作手册”，让其他企业拿来就能“照方抓药”，“克隆”更多的成功企业。现在，我才知道企业太复杂了，关于它的任何结论都存在着大量反例和例外，这些反例和例外让本来看起来确定无疑的结论轻飘飘地让人怀疑。

　　这样的结果不奇怪，因为，企业中“产权与经营权”、“管理与技术”、“多元化与专业化”、“功臣与少帅”、“稳定与发展”等等矛盾一刻也没有停止冲突。当矛盾的一方压倒另一方时会得出一个结论，当矛盾另一方压倒这一方时，又会得出一个结论，不仅如此，在矛盾双方的反复较量中，在力量的不断变化中，还会出现无穷多个中间结论。企业在变动之中，结论在变动之中，究竟能以哪个为准？

　　历史是成功者的历史。在一定的外部条件下，矛盾的一方会被充分地表现出来，甚至被放大，但历史又是不断往前发展的历史，很多在历史上屡试不爽的结论在新时代往往只能被当作反面教材来看待。

　　所以，现在我不能不承认，《企业方法》的史料价值可能要大于它在方法论上的价值，这不是我所愿意看到的，但这可能是事实。

　　所以，《企业方法》在后期力求更多地记录下不同的事实和观点，所记录的A观点和B观点可能都不完全正确，但这不要紧，只要读者看了之后能得出适合自己的结论就行；A观点和B观点可能完全对立，这也不要紧，毕竟它们同时在这个时代存在着。存在就应该被记录。所以，现在看来《企业方法》只是一些用来思考企业问题的“材料”，它所能起的作用只是让思考者的思路有一个出发的“地方”，至于思路对与不对以及最终能想多远，那是思考者自己的事情。无法对《企业方法》寄望太多，对它寄望太多的朋友此时可以合上这本书了，我不想让你看了以后失望。